La fuerza de las costumbres.

La fuerza de las costumbres. El destino de las organizaciones se origina en gran medida en sus hábitos. Cuando sus miembros poseen un alto pensamiento crítico, se atreven a cuestionar sus propias convicciones e innovan conductas para aspirar a resultados superiores. De lo contrario, se condenarían a círculos viciosos de estancamiento y frustración. Si la costumbre es premiar las nuevas ideas, reconocer desempeños extraordinarios, dejar atrás ritos que restan valor y todo aquello que no funciona, estamos entonces ante un ambiente de trabajo constructivo, creativo y futurista. En cambio, si la tradición es la apatía hacia proyectos nuevos, la recriminación a quienes se esfuerzan más allá del deber y rinden por encima de lo ordinario y la repetición de hábitos negativos, estamos ante un clima laboral negativo, mediocre y aferrado al pasado. Cuando ambas tendencias compiten en un mismo equipo, se crea una profunda confusión sobre su identidad cultural, reglas del juego y destino. Según Kant, "cuantas más costumbres tiene, menos libre e independiente es un hombre". Y para el escritor Samuel Johnson: "Las diminutas cadenas de los hábitos son generalmente delgadas para sentirlas, hasta que llegan a ser demasiado fuertes para romperlas". Sin pensamiento crítico no hay cuestionamientos a la forma de actuar y las costumbres se convierten en camisas de fuerza que restan flexibilidad, cohesión y potencia hacia los objetivos. Lejos de caer en el sarcasmo ante la frustración de no poder modificar costumbres improductivas, los miembros que posean una visión diferente sobre la verdadera capacidad del equipo, podrían insistir en promover la discusión de estas preguntas: ¿Qué hábitos están impidiendo alcanzar algo mejor? ¿Cómo se vería el equipo sin sus tradiciones limitantes? ¿Quién y qué debe cambiar para sustituir esos hábitos por otros más productivos? ¿Cuáles deben ser las nuevas costumbres para modernizar el funcionamiento e incrementar los resultados? El pensamiento precede a la acción. La autocrítica eleva la calidad y diversidad de ideas; además, facilita la amplitud mental para estar atentos al entorno y aprovechar oportunidades. El constante debate inteligente protege contra el atascamiento en el pasado y estimula la innovación. Es aconsejable que por lo menos cada cinco años o cuando se formulen los planes estratégicos, las empresas revisen a fondo los supuestos, costumbres, premisas y normas que inducen el comportamiento de sus miembros. Lo que prevalezca será más fuerte y lo eliminado creará espacios para una visión más fresca del futuro y del modo de hacer las cosas. El precio que pagan los que se atreven a cuestionar malas costumbres es muy alto, pero la recompensa para las organizaciones que les escuchen será aún mayor. German Retana

Hacer hacer

Liderazgo: ¡Hacer hacer!

"¡En nuestra organización lo que se promete se cumple, lo que se decide se hace, donde se pone la meta se colocan los resultados!" ¿Pueden decir lo mismo los miembros de su equipo? Si bien es cierto consolidar una cultura orientada a la ejecución es una responsabilidad compartida, los líderes pueden acelerar el proceso mediante acciones o hábitos de alto impacto.

La presencia de una visión clara e integral de lo que se desea lograr en un plazo determinado, es un buen punto de partida. De allí nacen los roles y compromisos individuales para poner en acción dicha visión, lo que facilita la focalización de esfuerzos en las prioridades, remarcadas constantemente por los líderes. Las rutinas sin dirección son desgastantes, disipan lo importante y hacen perder el sentido de urgencia, el cual no existe sin objetivos ni retos desafiantes.

El amplio conocimiento de las cualidades de cada miembro permitirá ubicarle en la mejor posición, desde la cual explotará con entusiasmo sus talentos. Los líderes que dedican tiempo a conocer con profundidad y respeto a sus compañeros en el equipo son más certeros en la asignación y sincronización de responsabilidades. Eso sí, tendrán que definirse a sí mismos como promotores de un desarrollo de los demás alineado con la visión que todos desean concretar.

La pasión por la ejecución es sinónimo de excelencia -casi obsesión- en el manejo de los detalles. Toda estrategia se implementa minuto a minuto, con decisiones y actitudes sucesivas que, sumadas, construyen una cultura, un gran resultado. Los líderes minuciosos saben qué es lo que "sí o sí" debe salir bien, pese a que otras cosas fallen. Los detalles son la diferencia entre un buen o mal servicio al cliente, y entre el éxito o fracaso en la implementación de planes de acción. Paradójicamente, quienes son excelentes en el manejo del detalle son luego extraordinarios en asuntos más complejos.

"¡A mí me pagan por lo que mi equipo hace, me debo a ellos; por eso los recompenso con justicia y les insto a realizarse como personas!" Un líder que piensa en esta forma comprende cuál es su misión y acepta con humildad que su trabajo es estar al servicio del equipo y no al revés. Reconoce buenas actitudes, esfuerzos y logros; es una voz de aliento aun en momentos complicados. Líderes así son exigentes, pero se mantienen aprendiendo para enseñar algo innovador a su equipo, para inspirarlo a crecer, y a lograr mucho más.

Lo ideal es que todos en el equipo sean proactivos, orientados a resultados y a convertir los deseos en realidades. No obstante, los líderes deben dar el ejemplo y ser apasionados por hacer que las cosas se hagan y que la visión se concrete. Si saben hacia dónde van y su equipo les sigue con fervor, entonces sí pueden considerarse líderes.

German Retana

Construyendo un equipo-familia.

Construyendo un equipo-familia.

Obviamente no es lo mismo ser parte de un "rejuntado" de personas, de un grupo, de un equipo; o bien, llegar más allá hasta alcanzar el rango de alto desempeño o de "familia." ¿Cuáles son las etapas por las que se transita hacia la constitución de un "equipo-familia"?

Se inicia con un "rejuntado" de individuos que apenas comparten un lugar de trabajo, el sentido de pertenencia es tenue y se basa en lo que cada cual desea obtener para sí mismo. No hay compromisos mutuos ni metas compartidas. Ellos tan solo se conocen, aportan lo básico e interactúan según las necesidades que procuran satisfacer.

La frecuente interacción y la conciencia de la interdependencia para lograr la satisfacción de los propósitos individuales conllevan a establecer algunas normas básicas de relación que han de ser respetadas por todos. La proactividad para establecer metas comunes comienza a manifestarse y así surge el "grupo." No obstante, el nivel de exigencia es frágil y faltar a los compromisos no significa gran cosa, pues lo importante es la pertenencia por sí misma y la satisfacción de necesidades propias.

La presencia de algunos miembros con cualidades de liderazgo permite que la cohesión alrededor de ideales aumente, que los objetivos pasen a ocupar un lugar central, y que las normas se constituyan en valores que rigen las conductas. Aquí nace un "equipo." El orgullo de ser militante aumenta, se percibe una identidad que aglutina y un compromiso con procurar lo mejor para todos. Las metas están presentes y cada miembro tiene una función valorada por los demás. La unión es apreciada y existe una organización con claridad de roles y con rendición de cuentas. ¡Todo por el equipo!, dicen sus miembros.

Luego viene la fase desafiante, la reservada para unos pocos: "equipo de alto rendimiento." Los valores y estrictos códigos de comportamiento siguen vigentes, pero ahora se procura que los resultados sean extraordinarios, crecientes y sostenibles. Estos requisitos aplican también a la calidad de relaciones, el profesionalismo y el desempeño individual. La exigencia es suprema pero el disfrute de la pertenencia también. El equipo constituye una élite, a la que solo llegan los que hacen extraordinario lo ordinario.

Finalmente, la cohesión es tan fuerte que surge la "familia." La solidaridad es absoluta entre los miembros del equipo, y todos cuentan con todos en un ambiente de hermandad a prueba de divisiones. Para un externo, buscarse problemas con uno de sus miembros equivale a hacerlo con toda la "familia." El conocimiento mutuo es profundo y el complemento de cualidades permite niveles de rendimiento en extremo superiores.

¿En qué etapa ubica a su equipo y cómo está contribuyendo usted para que evolucione a la siguiente, (o está retrocediendo)?