sábado, 16 de abril de 2011

Construyendo un equipo-familia.

Construyendo un equipo-familia.

Obviamente no es lo mismo ser parte de un "rejuntado" de personas, de un grupo, de un equipo; o bien, llegar más allá hasta alcanzar el rango de alto desempeño o de "familia." ¿Cuáles son las etapas por las que se transita hacia la constitución de un "equipo-familia"?

Se inicia con un "rejuntado" de individuos que apenas comparten un lugar de trabajo, el sentido de pertenencia es tenue y se basa en lo que cada cual desea obtener para sí mismo. No hay compromisos mutuos ni metas compartidas. Ellos tan solo se conocen, aportan lo básico e interactúan según las necesidades que procuran satisfacer.

La frecuente interacción y la conciencia de la interdependencia para lograr la satisfacción de los propósitos individuales conllevan a establecer algunas normas básicas de relación que han de ser respetadas por todos. La proactividad para establecer metas comunes comienza a manifestarse y así surge el "grupo." No obstante, el nivel de exigencia es frágil y faltar a los compromisos no significa gran cosa, pues lo importante es la pertenencia por sí misma y la satisfacción de necesidades propias.

La presencia de algunos miembros con cualidades de liderazgo permite que la cohesión alrededor de ideales aumente, que los objetivos pasen a ocupar un lugar central, y que las normas se constituyan en valores que rigen las conductas. Aquí nace un "equipo." El orgullo de ser militante aumenta, se percibe una identidad que aglutina y un compromiso con procurar lo mejor para todos. Las metas están presentes y cada miembro tiene una función valorada por los demás. La unión es apreciada y existe una organización con claridad de roles y con rendición de cuentas. ¡Todo por el equipo!, dicen sus miembros.

Luego viene la fase desafiante, la reservada para unos pocos: "equipo de alto rendimiento." Los valores y estrictos códigos de comportamiento siguen vigentes, pero ahora se procura que los resultados sean extraordinarios, crecientes y sostenibles. Estos requisitos aplican también a la calidad de relaciones, el profesionalismo y el desempeño individual. La exigencia es suprema pero el disfrute de la pertenencia también. El equipo constituye una élite, a la que solo llegan los que hacen extraordinario lo ordinario.

Finalmente, la cohesión es tan fuerte que surge la "familia." La solidaridad es absoluta entre los miembros del equipo, y todos cuentan con todos en un ambiente de hermandad a prueba de divisiones. Para un externo, buscarse problemas con uno de sus miembros equivale a hacerlo con toda la "familia." El conocimiento mutuo es profundo y el complemento de cualidades permite niveles de rendimiento en extremo superiores.

¿En qué etapa ubica a su equipo y cómo está contribuyendo usted para que evolucione a la siguiente, (o está retrocediendo)?

viernes, 8 de abril de 2011

Qué es alto desempeño?

¿Qué es alto desempeño?

El trabajo en equipo se construye sobre la responsabilidad individual; o sea, con la rendición de cuentas que cada miembro hace a sus compañeros mediante su máximo esfuerzo en función del bien de todos. No obstante, si se aspira a ser un equipo de alto desempeño se deben agregar tres requisitos más y evaluar constantemente si, en verdad, se están cumpliendo.

Primero, los resultados son extraordinarios. El nivel de excelencia se nota en todas las actitudes de los miembros: cumplen más de lo que prometen, dan lo máximo y actúan con estricto profesionalismo. Siempre quieren más, son insaciables; el conformismo no existe ni aun habiendo alcanzado las metas previstas. Los resultados anteriores son sus propios objetivos a superar. Lo que otros equipos hacen en forma ordinaria, los equipos de alto desempeño lo realizan en modo excepcional. No hay permisos para rendimientos mediocres y es obvio el disfrute de todos al ser exigidos con camaradería, humor y, principalmente, contando con los compañeros en el momento preciso.

Segundo, los resultados son crecientes. La medición es una norma, se cuantifica todo lo factible. Los miembros saben que siempre pueden dar más y le ponen números al "esfuerzo." Su principal rival son ellos mismos. Creen que de nada sirve alcanzar algo especial si no son capaces de superarlo. Por eso cada uno hace su parte preparándose, no para repetir el éxito, sino para excederlo. Los fracasos no les son ajenos, pero jamás se detienen a contemplarlos porque lejos de recriminarse comparten los errores, los rectifican y siguen adelante. No hay desperdicio de tiempo en discusiones estériles.

Tercero, los resultados son sostenibles. ¿De qué vale ganar una vez y perder en las siguientes? Las bases son firmes, por eso los equipos de alto rendimiento enfatizan los valores como guías de sus conductas, no se permiten titubeos sobre el apego a los principios éticos sobre los cuales se construye el desempeño de máximo nivel. El aprendizaje, la reflexión y la auto-observación, permiten que las lecciones se acumulen y apliquen con constancia, lo que consolida una cultura fuerte y contagiosa. Los aciertos y los fracasos se analizan de inmediato sin ocultar verdades ni realidades; el engaño o disimulo de razones de resultados no deseados simplemente está descartado.

Lo paradójico de estos equipos es que son integrados por personas comunes, como usted y como yo, con virtudes y carencias, que tomaron la decisión de trabajar a una altura más elevada. Son conscientes de que nadie es mejor que todos juntos y convierten sus diferencias en fuente de sinergia. Finalmente, con humildad solicitan ayuda y son proactivos para estar al servicio de sus compañeros.

¿Satisface su equipo de trabajo estos tres requisitos?

sábado, 2 de abril de 2011

Reflexiones ajenas

Gracias.

Tengo el honor de estar hoy aquí con vosotros en vuestro comienzo en una de las mejores universidades del mundo. La verdad sea dicha, yo nunca me gradué.

A decir verdad, esto es lo más cerca que jamás he estado de una graduación universitaria.

Hoy os quiero contar tres historias de mi vida. Nada especial. Sólo tres historias.

La primera historia versa sobre "conectar los puntos".

Dejé la Universidad de Reed tras los seis primeros meses, pero después seguí vagando por allí otros 18 meses, más o menos, antes de dejarlo del todo. Entonces, ¿por qué lo dejé?

Comenzó antes de que yo naciera.

Mi madre biológica era una estudiante joven y soltera, y decidió darme en adopción. Ella tenía muy claro que quienes me adoptaran tendrían que ser titulados universitarios, de modo que todo se preparó para que fuese adoptado al nacer por un abogado y su mujer.

Solo que cuando yo nací decidieron en el último momento que lo que de verdad querían era una niña.

Así que mis padres, que estaban en lista de espera, recibieron una llamada a medianoche preguntando:

“Tenemos un niño no esperado; ¿lo queréis?”

“Por supuesto”, dijeron ellos.

Mi madre biológica se enteró de que mi madre no tenía titulación universitaria, y que mi padre ni siquiera había terminado el bachillerato, así que se negó a firmar los documentos de adopción. Sólo cedió, meses más tarde, cuando mis padres prometieron que algún día yo iría a la universidad.

Y 17 años más tarde fui a la universidad. Pero de forma descuidada elegí una universidad que era casi tan cara como Stanford, y todos los ahorros de mis padres, de clase trabajadora, los estaba gastando en mi matrícula.

Después de seis meses, no le veía propósito alguno. No tenía idea de qué quería hacer con mi vida, y menos aún de cómo la universidad me iba a ayudar a averiguarlo.

Y me estaba gastando todos los ahorros que mis padres habían conseguido a lo largo de su vida. Así que decidí dejarlo, y confiar en que las cosas saldrían bien.

En su momento me dio miedo, pero en retrospectiva fue una de las mejores decisiones que nunca haya tomado.

En el momento en que lo dejé, ya no fui más a las clases obligatorias que no me interesaban y comencé a meterme en las que parecían interesantes. No era idílico. No tenía dormitorio, así que dormía en el suelo de las habitaciones de mis amigos, devolvía botellas de Coca Cola por los 5 céntimos del envase para conseguir dinero para comer, y caminaba más de 10 Km los domingos por la noche para comer bien una vez por semana en el templo de los Hare Krishna.

Me encantaba.

Y muchas cosas con las que me fui topando al seguir mi curiosidad e intuición resultaron no tener precio más adelante.

Os daré un ejemplo.

En aquella época la Universidad de Reed ofrecía la que quizá fuese la mejor formación en caligrafía del país. En todas partes del campus, todos los póster, todas las etiquetas de todos los cajones, estaban bellamente caligrafiadas a mano.

Como ya no estaba matriculado y no tenía clases obligatorias, decidí atender al curso de caligrafía para aprender cómo se hacía.

Aprendí cosas sobre el serif y tipografías sans serif, sobre los espacios variables entre letras, sobre qué hace realmente grande a una gran tipografía.

Era sutilmente bello , histórica y artísticamente, de una forma que la ciencia no puede capturar, y lo encontré fascinante. Nada de esto tenía ni la más mínima esperanza de aplicación práctica en mi vida. Pero diez años más tarde, cuando estábamos diseñando el primer ordenador Macintosh, todo eso volvió a mí.

Y diseñamos el Mac con eso en su esencia. Fue el primer ordenador con tipografías bellas. Si nunca me hubiera dejado caer por aquél curso concreto en la universidad, el Mac jamás habría tenido múltiples tipografías, ni caracteres con espaciado proporcional. Y como Windows no hizo más que copiar el Mac, es probable que ningún ordenador personal los tuviera ahora. Si nunca hubiera decidido dejarlo, no habría entrado en esa clase de caligrafía y los ordenadores personales no tendrían la maravillosa tipografía que poseen.

Por supuesto, era imposible conectar los puntos mirando hacia el futuro cuando estaba en clase, pero fue muy, muy claro al mirar atrás diez años más tarde.

Lo diré otra vez: no puedes conectar los puntos hacia adelante, sólo puedes hacerlo hacia atrás. Así que tenéis que confiar en que los puntos se conectarán alguna vez en el futuro. Tienes que confiar en algo, tu instinto, el destino, la vida, el karma, lo que sea.

Esta forma de actuar nunca me ha dejado tirado, y ha marcado la diferencia en mi vida.

Mi segunda historia es sobre el amor y la pérdida.

Tuve suerte — supe pronto en mi vida qué era lo que más deseaba hacer. Woz y yo creamos Apple en la cochera de mis padres cuando tenía 20 años. Trabajamos mucho, y en diez años Apple creció de ser sólo nosotros dos a ser una compañía valorada en 2 mil millones de dólares y 4.000 empleados.

Hacía justo un año que habíamos lanzado nuestra mejor creación — el Macintosh — un año antes, y hacía poco que había cumplido los 30.

Y me despidieron.

¿Cómo te pueden echar de la empresa que tú has creado?

Bueno, mientras Apple crecía contratamos a alguien que yo creía muy capacitado para llevar la compañía junto a mí, y durante el primer año, más o menos, las cosas fueron bien. Pero luego nuestra perspectiva del futuro comenzó a ser distinta y finalmente nos apartamos completamente. Cuando eso pasó, nuestra Junta Directiva se puso de su parte.

Así que a los 30 estaba fuera. Y de forma muy notoria.

Lo que había sido el centro de toda mi vida adulta se había ido y fue devastador.

Realmente no supe qué hacer durante algunos meses. Sentía que había dado de lado a la anterior generación de emprendedores, que había soltado el testigo en el momento en que me lo pasaban. Me reuní con David Packard [de HP] y Bob Noyce [Intel], e intenté disculparme por haberlo fastidiado tanto. Fue un fracaso muy notorio, e incluso pensé en huir del valle [ Silicon Valley ].

Pero algo comenzó a abrirse paso en mí — aún amaba lo que hacía. El resultado de los acontecimientos en Apple no había cambiado eso ni un ápice. Había sido rechazado, pero aún estaba enamorado. Así que decidí comenzar de nuevo.

No lo vi así entonces, pero resultó ser que el que me echaran de Apple fue lo mejor que jamás me pudo haber pasado.

Había cambiado el peso del éxito por la ligereza de ser de nuevo un principiante, menos seguro de las cosas. Me liberó para entrar en uno de los periodos más creativos de mi vida. Durante los siguientes cinco años, creé una empresa llamada NeXT, otra llamada Pixar, y me enamoré de una mujer asombrosa que se convertiría después en mi esposa.

Pixar llegó a crear el primer largometraje animado por ordenador, Toy Story, y es ahora el estudio de animación más exitoso del mundo. En un notable giro de los acontecimientos, Apple compró NeXT, yo regresé a Apple y la tecnología que desarrollamos en NeXT es el corazón del actual renacimiento de Apple. Y Laurene y yo tenemos una maravillosa familia.

Estoy bastante seguro de que nada de esto habría ocurrido si no me hubieran echado de Apple. Creo que fue una medicina horrible, pero supongo que el paciente la necesitaba. A veces, la vida te da en la cabeza con un ladrillo. No perdáis la fe. Estoy convencido de que la única cosa que me mantuvo en marcha fue mi amor por lo que hacía. Tenéis que encontrar qué es lo que amáis. Y esto vale tanto para vuestro trabajo como para vuestros amantes.

El trabajo va a llenar gran parte de vuestra vida, y la única forma de estar realmente satisfecho es hacer lo que consideréis un trabajo genial. Y la única forma de tener un trabajo genial es amar lo que hagáis. Si aún no lo habéis encontrado, seguid buscando.

No os conforméis.

Como en todo lo que tiene que ver con el corazón, lo sabréis cuando lo hayáis encontrado. Y como en todas las relaciones geniales, las cosas mejoran y mejoran según pasan los años. Así que seguid buscando hasta que lo encontréis.

No os conforméis.

Espiga de Ebano: Espiga de Ebano: Mascaras: Ausencia de aceptacion

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