Piñata

¿Participó usted alguna vez en una piñata cuando disfrutaba los juegos infantiles? ¿Ha notado que hay organizaciones en las que algunas personas compiten por recursos que perciben equivocadamente como escasos? Esta semana superamos las 20.200 suscripciones a esta columna, en sus nueve años de existencia. Una vez más, muchísimas gracias por la confianza a quienes acostumbran leerla y compartirla con sus colegas en empresas, equipos deportivos y familias. Respetuosamente,

¡Piñata! ¿Cuántos dulces coloca usted en una piñata para que los niños compitan por acaparar la mayor cantidad de ellos? ¿Coincide el diseño exterior de la piñata con el "héroe" del momento de quien cumple años? ¿Alguna vez ha colocado en ella menos dulces que la cantidad de niños invitados a la fiesta? ¿Se comporta su organización en forma similar a los niños en una piñata? Competir por recursos que sobran parece ser una fuente de conflictos en algunas empresas y equipos. En ocasiones, esos recursos se perciben como escasos sin serlo y se lucha por poseerlos. El ego, el poder, la influencia, la fama y la imagen son algunos de esos bienes "escasos." El monopolio por la verdad, la apropiación del mérito por logros y el reconocimiento, también son fuente de disputas. Además, si estos forcejeos se llevan al plano personal y no se quedan en la función que se desempeña en la organización, se profundizan rivalidades que drenan energías, voluntades y sentimientos de pertenencia. La paradoja es que esos recursos son gratuitos y abundantes, excepto en la mente de quienes piensan en pequeño. Por ejemplo, hay ejecutivos que compiten por el tiempo de atención de su jefe o por el tamaño de su oficina. ¡Mentes pequeñas problemas pequeños, mentes grandes problemas grandes! Las consecuencias de un ambiente de "piñata" saltan a la vista: clima de trabajo afectado por relaciones improductivas, rivalidad entre áreas y personas, ocultamiento de información, juegos políticos desgastantes y desempeño en resultados por debajo de lo posible. O sea, la competencia interna afecta la respuesta a la competencia externa. La organización, al igual que la piñata se resquebraja como consecuencia de estas conductas. Sobrevivir en un ambiente así, ocultarlo y tolerarlo es condenarse a prolongar sus enfermedades. Reconocer la realidad es el primer paso y reaccionar con soluciones concretas, el segundo, para cambiar ese rumbo negativo. El desafío es colocar los retos de la empresa por encima de las agendas individuales, los valores como rectores de las relaciones y los objetivos compartidos como puentes para trabajar en un ambiente de cooperación. Una estrategia bien definida por los actores clave y no por unos pocos, una mentalidad de ganar-ganar que obligue a todos a ayudarse mutuamente para alcanzar indicadores de gestión compartidos y un compromiso con el diálogo inmediato ante cualquier diferencia, son acciones directas que previenen la "cultura de piñata." Las rivalidades innecesarias deben claudicar ante la colaboración, la búsqueda de diferencias ante el encuentro de similitudes, y la lucha por lo no escaso por la sana competencia por ideas, creatividad, productividad y por la actitud de servicio mutuo entre los miembros del equipo, "piñatas" por las que sí vale la pena competir.

German Retana

Yanni: Excelencia en gerencia!

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Panamá Viejo. ¿Tiene usted un jefe que le inspira con su pasión por lo que hace y le compromete a dar lo máximo para beneficio del equipo? Cuando él y usted trabajan juntos, ¿exhiben una inusual química que contagia de energía constructiva a quienes les observan?

Desde 1996 incorporé videos de conciertos de Yanni en el Acrópolis, la Ciudad Prohibida y el Taj Mahal, en procesos de desarrollo gerencial. Escuchar y disfrutar en vivo su concierto en Panamá me permitió ratificar enseñanzas para al ámbito de los líderes y equipos de alto desempeño.

En su niñez, se notó que poseía talento musical. Pero enfrentaba dificultades para leer partituras. Desde entonces, su madre, Felitsa, le apoyó con esmero para que concretara su sueño, pese a esa limitación. En sus conciertos suele interpretar la melodía que escribió en honor a ella, a quien menciona con amor y respeto, especialmente desde que falleció, demostrando ser un hijo agradecido que no olvida sus raíces. ¡Familia!

Su música, instrumental contemporánea, es original de él, evidencia de que trascendió a sus barreras. Se disciplinó a aprender música y el video del concierto en el Acrópolis es el segundo más vendido en la historia, con más de 10 millones de copias. Es ejemplarizante observar que, pese a su fama, él compone para que cada miembro de su equipo se luzca como solista en diversos momentos. Se apasiona ante lo que hacen sus compañeros, les anima a improvisar, si lo desean. En ocasiones introduce un dinámico y alegre "diálogo" con cada músico, alternándose el protagonismo, como si estuvieran discutiendo en una reunión de trabajo. Evidencia su deseo de ser uno más, no el importante. ¡Humildad, humor!

Mientras se ocupa de los teclados, los demás se concentran en lo propio. La mayor parte del tiempo casi no se hace notar como director. Todos saben lo que tienen que hacer y lo ejecutan con excelencia. Denota una extraordinaria confianza en sus colegas buscando que ellos sobresalgan. ¡Equipo, empoderamiento!

La diversidad de nacionalidades e instrumentos regionales son amalgamados, con sabiduría, bajo una sólida identidad. Sin importar cuántas veces han interpretado una melodía, piensan en el cliente y lo hacen con increíble pasión, como si fuera la primera oportunidad. ¡Servicio, compromiso!

El humor siempre está presente. Cuando se reventó una cuerda del arco del violín de la solista, inspiró serenidad y sonrió, pues sabía que su experta compañera saldría adelante con maestría. ¡Confianza en el equipo!

Finalmente, este psicólogo griego y excampeón de natación, instó a nunca dejar de revitalizar los sueños. Enfatizó que toda idea genial que la humanidad ha producido, nació de la mente de una sola persona, por lo que todos somos capaces de crear un mundo mejor con nuevos pensamientos o, por lo menos, una mejor organización.

Para que complicar lo simple?

¿Para qué complicar lo simple?

¿Ha estado usted a punto de perder la paciencia ante la actitud de otros de complicar innecesariamente algo que puede ser hecho en forma simple? Si la distancia más corta entre dos puntos es la línea recta, por qué hay individuos que se esmeran en obstruir y enmarañar ambientes de trabajo, procesos y relaciones interpersonales.

Si analizamos las razones de problemas serios e internos en una organización, constataremos que quienes los originan se comportan en un modo imprudente, haciendo complejo lo sencillo y desesperando a los demás con sus entorpecimientos. La incapacidad para observarse a sí mismos y medir las consecuencias de sus actos les induce a ser reiterativos en sus errores y malos hábitos. Suponen intenciones ajenas en lugar de verificarlas, emiten juicios de valor antes de preguntar y atrasan en vez de agilizar.

En igual modo, hay organizaciones que poco a poco se vuelven adictas a la complejidad. Se ahogan en la "tramitología" por su temor a cambiar lo que todos saben que no funciona. Sin embargo, sus miembros prefieren sobrevivir en ellas antes que morir políticamente proponiendo transformaciones de fondo. ¡Aquí se prohíbe pensar!, sentencian.

Todo lo anterior también se aplica a nivel individual. Pudiendo ser ordenados desordenamos, teniendo reglas de tránsito las violamos, existiendo normas como la cortesía, el respeto al cliente, al empleado y al jefe, tratamos de que el mundo se adapte a nosotros. Dejamos de lado la innovación y la crítica sana con tal de sostener posiciones erróneas. En lugar de aceptar hechos o datos que nos contradicen, la emprendemos contra quienes tienen la razón, pues no aceptamos estar equivocados.

Incluso, las relaciones personales pierden su fluidez cuando uno de sus participantes complica su mente con suposiciones, prejuicios, temores, falsas expectativas y exigencias que, simplemente, no corresponden.

En contraposición, en el mundo del deporte sobresalen atletas geniales como Lionel Messi, cuya elevada simplicidad y fluidez nos hace pensar que todo lo hacen "fácil."

Las empresas deberían tener un grupo de miembros dedicado exclusivamente a erradicar procedimientos y normas que afectan la productividad, la eficiencia y el alto desempeño. En igual modo, todos necesitamos un amigo sincero que nos haga notar conductas que obstruyen el flujo de ideas, la imaginación y nuestra calidad de vida integral.

Las transformaciones positivas de la humanidad se deben a líderes genuinos que vivieron sus ideas con simpleza, que pregonaron cambios con su ejemplo de sencillez, que sirvieron en lugar de servirse de los demás y que tuvieron un pensamiento nítido.

¿Qué situaciones bajo nuestra influencia podrían "fluir" mejor, si no complicáramos lo simple? Tomar conciencia: el primer paso.

German Retana

Escotomas

Escotomas: Visión limitada.

"¿Cómo es posible que yo no haya visto eso? ¡Lo tuve al frente todo el tiempo! ¿Qué me pasó?" Le ocurrió algo muy común: tuvo una visión parcial de las cosas. Simplemente vio lo que quiso ver y evadió lo que no le convenía; negó la presencia de datos, realidades, ideas o personas que su mente temió o no quería aceptar.

Desde la oftalmología, un escotoma es una pérdida parcial del campo visual, permanente o temporal, que impide captar áreas de la totalidad que se tiene al frente. Quien lo padece desarrolla zonas oscuras que le obstaculizan enfocar en forma completa sus objetivos. Los psicoanalistas, por su parte, se refieren con este término a la conducta de obviar realidades que ponen en conflicto a las personas con sus propios paradigmas o creencias. Esto conduce a negar hechos, distorsionar verdades y postergar la urgencia de cambiar.

Las personas y las organizaciones establecen paulatinamente un código de convicciones que rige sus comportamientos. Si la apertura a nuevas ideas y el cuestionamiento riguroso de las propias, forma parte de ese código, el crecimiento será ilimitado. Si, por el contrario, la pasión sobrepasa la razón y la emoción al análisis, se cae en el riesgo de encerrar el pensamiento en cuatro estrechas paredes. En política, por ejemplo, es común observar ciudadanos que perdonan errores garrafales a sus elegidos, con tal de no reconocer que votaron equivocadamente por ellos.

Jim Collins sugiere que hay organizaciones poderosas que caen estrepitosamente porque despiertan una gran arrogancia por sus éxitos. Ésta actitud les lleva a desordenarse en su desarrollo porque al creerse infalibles, incursionan en todo aquello que les proporciona satisfacciones a su ego, lo cual enreda su futuro. No obstante, son tan "escatómicas" que no se percatan del riesgo circundante y aniquilan la autocrítica, pese a los problemas que comienzan a surgir, pero que sus dirigentes niegan ser causados por sus propias decisiones.

En sentido inverso, una persona también podría no percatarse de su gran potencial para alcanzar éxitos superiores y quedarse anclada a la idea de que ya no puede surgir más, que ha llegado a su tope. La falta de una visión más completa de sí misma le limita tanto su ambición como la conciencia de sus talentos no desarrollados y, por lo tanto, se resigna a lo ya logrado.

En un verdadero equipo se estimula a todos sus miembros para que expresen cómo ven la realidad. En esa forma compararán criterios, complementarán visiones, y cuestionarán incluso el origen y las consecuencias de sus códigos mentales. Al erradicar los escotomas se rompen los límites, se derrumban las barreras y se cambia la expresión recriminatoria de no haber visto algo antes por la que dice ¡Esto no es todo lo que podemos lograr, vamos por más!