Los trascendentes

Francisco Ángeles Estamos en uno de esos períodos anuales en que hacemos promesas y formulamos propósitos. Cumplirlos nos permitirá trascender lo ya alcanzado, pero tiene un requisito: COMPROMISO. Ruego a Dios que siga bendiciendo su familia en esta Navidad. Cordialmente, ~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~ Los trascendentes. "Aun cuando me encontraba en el orfelinato, al deambular por las calles tratando de encontrar algo de comer, me creía el más grande actor en el mundo. Incluso sentía la alegría que viene de la total confianza en uno mismo. Sin ella nos hundimos en la derrota." Así resume Charles Chaplin uno de los pilares que define a las personas y equipos que llegan "más allá" de lo que otros llaman "límites." La promesa llega a su realización, solo si transita por el camino del compromiso. El cimiento de todo cambio relevante está en la voluntad de construir algo donde antes no existía nada, de concretar lo que parecía imposible. ¿Cuántas cosas negativas habrían seguido iguales si alguien no hubiera tenido el compromiso de transformarlas? El riesgo de no alcanzar una meta siempre estará presente, pero quienes exhiben una férrea determinación por llegar a ellas reciben el respeto de quienes ni siquiera lo intentan. Trascender (trans, de más allá, y scando, de escalar) significa hacer conocido lo que estaba oculto, pasar a través de, superar límites para ascender. Cuando un equipo descubre que puede lograr mucho más, que sus capacidades no están todavía en su máximo despliegue, y se compromete a ir por más, trascenderá muchas barreras, haciéndose cada vez mejor. La ignorancia del talento propio es una cárcel que atrapa indefinidamente; por eso los verdaderos líderes amplían perspectivas, promueven el desarrollo de sus colaboradores, retan a su equipo a procurar logros crecientes y nunca se dan por satisfechos, ¡nunca! No importa si es el deseo, la necesidad o el deber lo que mueve a las personas a trascender. Lo que sí es claro, como afirma Charles Wheeler, es que "nadie puede aspirar a que las puertas de las oportunidades se abran con un control remoto." En el esfuerzo nacen todas las virtudes humanas. La ausencia de compromiso evita que las organizaciones trasciendan; pero un exagerado compromiso también puede causar un peligroso aferramiento a lo existente y una riesgosa inflexibilidad al cambio, porque se teme abandonar viejos hábitos y tradiciones. "Nosotros somos uno, así peleamos, nos protegemos unos a otros, eso somos," decía el rey de Esparta, Leónidas, a sus 300 guerreros en la batalla de las Termópilas, año 480 A.C. Los "300" se unían cubiertos por sus escudos y lucharon contra decenas de miles de persas. Su compromiso hablaba más fuerte que sus propias palabras, como debe hacerlo todo líder. En la búsqueda de la trascendencia no faltarán las dudas, los temores y las caídas. Por eso Martin Luther King Jr., advirtió: "Constantemente debemos construir diques de valor para contener el flujo del miedo." Inspirados en la confianza de Chaplin, el coraje de Leónidas y el compromiso de Luther King Jr., los equipos trascendentes forjan su carácter de inclaudicables ganadores. German Retana

El Acierto de Equivocarse

"El negligente no aprende de sus errores, el inteligente sí lo hace, pero el sabio aprende de los errores ajenos." Este popular refrán se vuelve muy real al concluir o iniciar un período de trabajo, proyecto y relación personal. Pasar a una nueva etapa sin rescatar lecciones de la anterior es una condena a repetir los mismos errores. ¿Por qué hay organizaciones y personas que fracasan reiteradamente en la misma forma? ¿Será porque son incapaces de aprender de su pasado y romper círculos viciosos? Confucio lo advirtió así: "El que ha cometido un error y no lo corrige, comete otro aún mayor." Con respecto a este hecho, hay cuatro preguntas que todo equipo podría hacerse cada semana, tal como algunos padres de familia acostumbran hacerlo con sus hijos. Primera: ¿Qué hicimos? Su intención es recordar lo realizado y tomar conciencia del destino dado al esfuerzo, los recursos y el tiempo en los últimos siete días. No se trata de evaluar sino de verificar hechos y resultados comparados con las metas que se tenían para el período. Segunda: ¿Cómo lo hicimos? Valorar lo que se hizo bien o mal, ofrecerá una dosis de realismo y sensatez que será la base para mejorar. Marcar la línea entre lo positivo y lo negativo, dice mucho sobre el nivel de calidad que el equipo se exige a sí mismo. Los aspectos favorables incrementarán la confianza para procurar logros mayores, pero cuando existe la tendencia de ocultar los desfavorables, es porque la soberbia se impone sobre el temor de aprender de ellos. Tercera: ¿Qué aprendimos de nuestro desempeño, de los aciertos y errores? Esta es la pregunta que demanda mayor transparencia y atención, porque de su respuesta depende tanto el crecimiento del equipo, como su determinación para dejar de persistir en los mismos errores o estancarse en logros fáciles. En este momento deben surgir los verdaderos líderes, catalizando lecciones, elevando el nivel de análisis y provocando la confianza del equipo hacia el futuro. Las lecciones son victorias, sin importar si nacieron de éxitos o de derrotas. Finalmente, la pregunta esencial: ¿Cómo aplicaremos lo aprendido? La disposición de resolver errores, disuelve los temores; la determinación para superar los logros, disuelve el conformismo y la rutina. Volver a la acción no exime al equipo de equivocarse otra vez, pero al menos hará cierto otro conocido refrán: "¿Para qué incurrir en los mismos errores habiendo tantos nuevos e interesantes por cometer?" Convertir las lecciones en acciones dinamiza, reta y compromete a quienes están dispuestos a equivocarse al intentar mejorar y desean ampliar su sabiduría, porque como R. Tagore advierte: "Si cerramos las puertas a todos los errores, también la verdad quedará afuera." German Retana

Hasta aqui!

¡Hasta aquí! "Hay pleitos que aún ganándolos uno pierde y otros que, aún perdiéndolos, uno gana." Este popular refrán sirve para comprender por qué algunas personas alcanzan grandes objetivos y mucho éxito a pesar de sus detractores. ¿Le ha ocurrido esto a usted? En ocasiones, pareciera que el deporte favorito de algunas personas es tratar de tirar abajo o desprestigiar, con los medios que sean, a aquel que sobresalga o promueva cambios relevantes. Cuando eso sucede, las organizaciones no avanzan porque se desgastan en juegos internos de poder, egos, chismes, amenazas, agresividad, mala voluntad y desconfianza. Sin embargo; en ellas surgen personas que, lejos de claudicar, perseveran basadas en dos principios. Primero, la ira es la madre del fracaso, el coraje es el padre del éxito. Lo más sencillo es responder ofensas con ofensas, maldad con maldad; se entra en un pulso para ver quién hace sentir peor al otro, quién causa más daño, bajo la nebulosa emocional de que tenemos que responder en la misma forma que nos agreden. Eso es reaccionar con ira, la misma que lleva a las relaciones dominadas por el odio, a la pérdida de la inteligencia y a causar más sufrimiento en quien la padece que en quien la provoca. El coraje, en cambio, es tener la sabiduría de no reaccionar a la cizaña enfrentada. Es advertirle a los detractores que no nos detendremos a hacerles el juego porque nuestro alimento espiritual, moral y emocional está muy por encima de lo que ellos nos ofrecen. Es trascender a la debilidad ajena y no caer en la trampa de iniciar pulsos desgastantes. Como Paulo Coelho lo plantea, es afrontar el camino sin miedo a las críticas de los demás, sin dejarnos paralizar por ellas. Al responder insultos, por ejemplo, regalamos nuestro estado de ánimo y somos presa fácil de quienes los emanan. Coraje es tener la sabiduría de escoger solo los "pleitos" que valen la pena, no los que podríamos ganar. Segundo principio: el poder de afrontar. La reacción a los estímulos negativos es una decisión personal. Quienes procuran afectar el clima interno en el equipo necesitan agentes multiplicadores y esos podríamos ser nosotros. Sin embargo, como lo sugiere un sabio pensamiento oriental: "Afrontar no significa luchar contra los demás, sino apoyar su transformación. Si las personas hacen algo negativo o incorrecto y, en retorno, tu haces algo correcto, has detenido una cadena de reacciones y eso es tener poder, es auto-soberanía." Evitar ser parte del efecto dominó o multiplicador es un aporte positivo para resolver situaciones que no tiene sentido empeorar. Entre más fortaleza mental, respeto por nosotros mismos e inteligencia emocional poseamos, más enérgicamente le diremos a quienes intentan afectarnos con tácticas no éticas: "¡Hasta aquí, yo no juego a su nivel!" German Retana

Katia Cardenal - Mariposa de alas rotas

¿Podrías liderar la balsa?

¿Podrías liderar la balsa?

Río Pacuare; CR. ¿Cuántos dedos hay en dos manos? ¿Y en diez manos? La velocidad con la que usted respondió este par de preguntas tan sencillas, podría marcar la diferencia entre una respuesta correcta o una equivocada. En igual modo, guiar una balsa en un río con rápidos desafiantes, requiere pensar a alta velocidad, pero hacerlo equivocadamente puede llevar de inmediato a los balseros al agua.

No es muy complicado ser un remero y seguir las instrucciones del líder experto a cargo del grupo. Es cuestión de poner atención, aferrarse firmemente a la balsa y sincronizar los movimientos con los compañeros de travesía, según lo solicite el guía.

El hecho de hacer lo que alguien más decide puede resultar cómodo para algunos. Lo demás es tarea sencilla y eso permite gozar el viaje por ríos espectaculares como el Pacuare, en Costa Rica.  El gran reto empieza cuando el guía desaparece sorpresivamente de la balsa. Ésta queda a la deriva, el riesgo de volcarse está a pocos metros y nadie esperaba algo así. ¿Qué hacer? De inmediato, uno de los balseros se coloca atrás, en la posición del guía, intenta dirigir con algunos comandos que recuerda y la situación se vuelve,

eventualmente, aún más caótica. ¿Por qué?

Puede ser que el líder improvisado conozca los comandos u órdenes pero si no controla bien su remo, su función principal de timón no servirá de nada. En una balsa, el guía cambia el rumbo hacia la derecha o izquierda con apenas un ligero movimiento de su remo.  Tan grave es que los remeros no miren hacia atrás para aprender cómo el líder le da dirección a la balsa, como que éste no les enseñe con esmero qué hacer cuando necesiten ocupar su posición. Si a la humildad de aprender se le une la generosidad de enseñar, el equipo estará con mayores posibilidades de sobreponerse a las crisis.

El orgullo de creer que todo se sabe sale caro. "Quizás ninguna de nuestras pasiones naturales es más difícil de someter que el orgullo. Derríbelo, sofóquelo, mortifíquelo todo lo que quiera, y seguirá vivo," advierte Benjamín Franklin. Si antes de que caigan el guía o los balseros, cae el orgullo de ambos, será más fácil compartir preguntas y respuestas mutuas.

El liderazgo, al igual que el conocimiento del guía, trata de pequeños detalles que cambian rumbos, de principios básicos que unen voluntades, inspiran ideales y crean seguridad en la dirección hacia ellos. ¡Tomar el remo, dirigir el equipo,ser el timón!

Las grandes travesías necesitan pausas para aprender, momentos para meditar preguntas, pensar respuestas y no creer que el éxitos es tener respuestas inmediatas no razonadas, que nos pueden llevar a afirmar que en diez manos hay cien dedos... ¿Cuál fue, honestamente, su primera respuesta?

german retana

Víctor Manuel - Soy un corazón tendido al sol

La organización secuestrada por german retana

organización secuestrada. "Si me atrevo a discrepar con los que mandan me botan de aquí," dicen quienes se resignan a trabajar con jefes que parecieran tener encarceladas a sus propias organizaciones. ¿Cuáles son cuatro posibles escenarios que originan esta situación? El temor a verse expuesto por sus errores ante los miembros de la organización, o la búsqueda de satisfacciones individuales, puede provocar que el jefe se aísle del resto, reduciendo el contacto al mínimo necesario. Es un ausente, su tiempo es absorbido por actividades externas o ajenas a las funciones principales de la empresa. Eso sí, mantiene el control de las decisiones claves y provoca dependencia hacia él. Su aislamiento hace que dichas decisiones tiendan a ser impopulares por no ser acordes a la realidad que vive la organización. Una limitada inteligencia emocional puede llevar a un jefe a exhibir autoritarismo, intolerancia a la opinión ajena y verticalidad de sus decisiones. Intenta compensar su incapacidad para gestionar sus emociones con la imposición de su criterio sobre los demás. Su cuenta de poder es grande, por lo que ni siquiera se preocupa de la respuesta de los miembros de la organización. "Si no están de acuerdo tienen la puerta abierta," dice con frecuencia. En cada autoritario podría haber un ser humano necesitado de reconciliación consigo mismo; y mientras no lo logre, el equipo seguirá siendo el lugar para desahogar sus penas personales. En ocasiones, el jefe se rodea de un círculo inmediato de personas que lo aíslan del resto de miembros. Son un anillo protector que filtra las "malas noticias" para que no lleguen arriba y así la versión de la realidad se parte en dos: la de los jefes y la de los colaboradores. El exceso de confianza del jefe en sus reportes directos provoca que al final termine siendo él quien está "secuestrado" y no la organización. Otra posibilidad es que el jefe sea una excelente persona y con buenas relaciones con todo el equipo de trabajo; sin embargo, su mentalidad gerencial dejó de innovarse hace años y ya sus actitudes y modelos de gestión están desfasados respecto a las necesidades del equipo. Aquí, el talento colectivo sufre por la camisa de fuerza colocada por su propio jefe y la capacidad de la organización continuará prisionera, mientras él no cambie o sea cambiado. En tanto jefes con estos comportamientos sigan al mando, los miembros de las empresas no estarán alineados sino alienados. Las capacidades seguirán secuestradas, el progreso será casi imperceptible y los resultados serán apenas un pequeño porcentaje respecto a lo que ocurre en un ambiente de trabajo caracterizado por la libertad de opinión, el respeto a la diversidad de criterio, la participación entusiasta de todos y la responsabilidad conjunta para concretar un ideal.

Que misterio!

Que misteriosa es la vida, nadie sabe donde está Freddy Bera.../ que reine la humildad entre todos los seres humanos, todos vamos a ese lugar misterioso.

¡En el ring de tu mente!

"El éxito es un tanto similar a luchar contra un gorila. Usted no deja de luchar cuando esté agotado sino cuando el gorila esté cansado." Esta jocosa afirmación de Robert Strauss explica qué tienen en común las personas y equipos que saben qué voces deben escuchar al enfrentar dilemas y adversidades.

Albert Einstein no escuchó la advertencia de un maestro que le dijo que nunca llegaría a hacer algo útil. Thomas Edison prestó oídos sordos a quienes le expresaron que era "ineducable." Michael Jordan desobedeció el consejo de un entrenador que le sugirió dedicarse a otra actividad. El pintor Van Gogh solamente vendió una pintura mientras vivió. Un empresario de la música expresó "no me gustan como suenan, los grupos de guitarra ya no venden," y desestimó representar a los Beatles. Y la lista de los "rebeldes" que se rehusaron a claudicar en su afán por llegar más allá de los límites de la época incluye a Cristóbal Colón, Mozart, los hermanos Wrigth, Copérnico, Newton y muchos más.

Las voces externas de quienes decían que algo no se podía hacer se enfrentaron con las internas de estos pioneros. Para el bien de la humanidad, en muchos casos ha ganado la batalla la voz de quienes simplemente se negaron a fracasar. Incluso, inventores como Edison, no se detuvieron a celebrar cada éxito, sino que de inmediato se plantearon retos aun más desafiantes.

Negarse a fracasar y a ser fracasados es una decisión tomada con valor y coraje. El destino de un equipo es el resultado de sus decisiones; por eso conviene ser estrictos al determinar quiénes pueden tomar el timón para señalar el rumbo. Los "tercos inteligentes" persisten en sus metas, pero tienen la sabiduría de escuchar puntos de vista; así evaden lo que advierte el conocido proverbio danés: "Quien teme preguntar se avergüenza de aprender."

Hay voces que tocan a la puerta una sola vez y otras que se pegan del timbre. Unas son las que dicen que las cosas se pueden hacer y las otras las que insisten en que todo ya está inventado, que no vale la pena intentar cambiar ni innovar. La tentación de renunciar a un objetivo o a un principio siempre va a estar presente. ¿A cuál escucha usted?

La decisión de los jueces en un combate de boxeo se da luego de evaluar a los dos contendientes. En igual modo, las voces en disputa se enfrentan en el ring de nuestra mente, allí es donde ocurre la gran batalla y el reto es tomar la decisión que conducirá a la actitud y al resultado correcto.

La voz que obedezcamos determinará el rumbo; todo depende de una decisión. Los pioneros tienen amplia visión para ver la razón de cada parte en disputa por su decisión y luego adoptan la que sea mejor compañera de su conciencia y de sus sueños.

En el ring de tu mente.

¡En el ring de tu mente! "El éxito es un tanto similar a luchar contra un gorila. Usted no deja de luchar cuando esté agotado sino cuando el gorila esté cansado." Esta jocosa afirmación de Robert Strauss explica qué tienen en común las personas y equipos que saben qué voces deben escuchar al enfrentar dilemas y adversidades. Albert Einstein no escuchó la advertencia de un maestro que le dijo que nunca llegaría a hacer algo útil. Thomas Edison prestó oídos sordos a quienes le expresaron que era "ineducable." Michael Jordan desobedeció el consejo de un entrenador que le sugirió dedicarse a otra actividad. El pintor Van Gogh solamente vendió una pintura mientras vivió. Un empresario de la música expresó "no me gustan como suenan, los grupos de guitarra ya no venden," y desestimó representar a los Beatles. Y la lista de los "rebeldes" que se rehusaron a claudicar en su afán por llegar más allá de los límites de la época incluye a Cristóbal Colón, Mozart, los hermanos Wrigth, Copérnico, Newton y muchos más. Las voces externas de quienes decían que algo no se podía hacer se enfrentaron con las internas de estos pioneros. Para el bien de la humanidad, en muchos casos ha ganado la batalla la voz de quienes simplemente se negaron a fracasar. Incluso, inventores como Edison, no se detuvieron a celebrar cada éxito, sino que de inmediato se plantearon retos aun más desafiantes. Negarse a fracasar y a ser fracasados es una decisión tomada con valor y coraje. El destino de un equipo es el resultado de sus decisiones; por eso conviene ser estrictos al determinar quiénes pueden tomar el timón para señalar el rumbo. Los "tercos inteligentes" persisten en sus metas, pero tienen la sabiduría de escuchar puntos de vista; así evaden lo que advierte el conocido proverbio danés: "Quien teme preguntar se avergüenza de aprender." Hay voces que tocan a la puerta una sola vez y otras que se pegan del timbre. Unas son las que dicen que las cosas se pueden hacer y las otras las que insisten en que todo ya está inventado, que no vale la pena intentar cambiar ni innovar. La tentación de renunciar a un objetivo o a un principio siempre va a estar presente. ¿A cuál escucha usted? La decisión de los jueces en un combate de boxeo se da luego de evaluar a los dos contendientes. En igual modo, las voces en disputa se enfrentan en el ring de nuestra mente, allí es donde ocurre la gran batalla y el reto es tomar la decisión que conducirá a la actitud y al resultado correcto. La voz que obedezcamos determinará el rumbo; todo depende de una decisión. Los pioneros tienen amplia visión para ver la razón de cada parte en disputa por su decisión y luego adoptan la que sea mejor compañera de su conciencia y de sus sueños.

¿Que tipo de imán es usted?

¿Qué tipo de imán es usted? ¿Es verdad que las personas atraen la atención y cercanía de aquellos que más se le parecen? ¿Quiénes son los más allegados a usted en su organización? Se dice que lo semejante atrae lo semejante. Así que, si esta aseveración es cierta, nos ayudará entonces a entender la dificultad de algunos grupos para convertirse en verdaderos equipos. Analice los dirigentes de la entidad a la que usted pertenece. ¿Son un equipo unido o nota que hay subgrupos con "líderes" muy diferentes entre sí? Si los hay, valore qué poseen en común cada subgrupo y llegará a la conclusión de que sus miembros se parecen en sus conductas, ética y ambiciones. Los muy trabajadores serán un imán para quienes están totalmente comprometidos con las metas y tengan alto sentido de premura. Los vagos formarán su alianza por separado y su ritmo de cumplimiento los delatará. Lo complicado empieza cuando en la cima de la organización se establece un grupo reducido de miembros que no son, precisamente, los mejores representantes del ideal ni de los valores de esa entidad. En ocasiones, esos dirigentes pecan de falta de credibilidad y legitimidad, por más que detenten el poder. Eso provoca que el clima laboral no sea fluido, entusiasta ni eficiente. Quienes no forman parte de la "línea" de mando, actúan a la defensiva, moviéndose con sumo cuidado para no caer en desgracia con los miembros de la élite en el poder. En modo contrario, si quienes dirigen son personas leales a los principios de la transparencia, el juego limpio, la ética y la verdad, entonces lograrán atraer el entusiasmo de los miembros que creen en la misión y valores de la organización. Generalmente, la fortaleza de una empresa o equipo, tiene relación con la moral, la confianza y el buen ejemplo de los que las dirigen. Podemos esforzarnos o fingir que soportamos diferencias y así trabajar juntos en un ambiente de diversidad; pero cuando esas diferencias son de fondo, tarde o temprano cada parte tomará su rumbo. "De lejos todo el mundo es bueno," dice el refrán; pero cuanto más se intensifica una relación, más saldrán a flote las similitudes y las divergencias importantes. Por eso es que hay organizaciones que intentan "reinventarse" una y otra vez, cambian algo o a alguien, llevan a su seno nuevos personajes, proyectos, promesas y procedimientos, pero el resultado será siempre el mismo. ¿La razón? El grupo que ostenta el poder no cambia su fondo pese a las modificaciones cosméticas de forma. Verifique quiénes son las personas que muestran un interés mayor en trabajar con usted, evalúe su calidad humana, sus antecedentes y sus principios. Es posible que estos factores le brinden un reflejo fiel del tipo de "imán" que usted es en su organización.

La resistencia no se vence

Una sus manos haciendo coincidir la punta de los dedos similares de las mismas. Ahora presione con fuerza una contra la otra, a modo de pulso, hasta sentir alta tensión en sus brazos. ¿Cuál fue el resultado, además de cierto agotamiento? Ninguna mano se movió o cedió su lugar. ¿Qué enseña este simple ejercicio? En la puesta en marcha de un cambio en una organización, surgen manifestaciones de resistencia. Enfrentarlas con la misma fuerza, como si fuera una competencia personal de poder en la que uno de los contendientes debe ser vencedor, solo causará más resistencia. Si agregamos que, cuando quienes promueven las transformaciones, no tienen la sabiduría ni prudencia para valorar el origen de la resistencia, entonces observaremos organizaciones en constante tensión y desgaste interno. La intransigencia es tan dañina como la indecisión y la ambigüedad. En ocasiones los dirigentes arremeten contra quienes discrepan con ellos, sin haberles escuchado, y hasta los eliminan del equipo. Este proceder debilita al propio "líder," pues otras personas constatarán que la regla del juego para prevalecer en el equipo es la sumisión, el silencio, el disimulo de la crítica o la salida rápida hacia otros destinos menos represivos. De todos modos, es obstinante trabajar con un jefe al que no se admira. La insensatez de no escuchar a los críticos del cambio, puede provocar que se pierdan oportunidades para mejorar y que se ignoren advertencias sobre riesgos no previstos. Como vemos, hasta los escépticos pueden ayudar a fortalecer las ideas del agente de cambio. Igualmente, si se trata de complacer a todos los que adversan el cambio, se podría perder el rumbo del proceso y quedar peor que antes de emprenderlo. La resistencia tiene un alto componente emocional. Cuando los sentimientos negativos se expresan tienden a reducirse. Ser escuchados ya es una fuente de desahogo de la inconformidad, un avance. Por eso, conviene facilitar que los opositores al cambio por lo menos externen su criterio, de lo contrario tarde o temprano obstaculizarán la sostenibilidad de las transformaciones. En política se puede tener pulsos con otros actores, pero no es inteligente tenerlos con todos al mismo tiempo. La intolerancia en el manejo de la oposición al cambio provoca que ésta multiplique su beligerancia. Identificar las manifestaciones de resistencia y expresar a los diversos actores que somos conscientes de sus posiciones, es un importante paso para aprender de los adversarios del cambio y lograr que éstos constaten que el respeto a la discrepancia inteligente sigue siendo un pilar de las empresas y equipos que se transforman positivamente a sí mismas. Usted: ¿Intenta vencer la resistencia o es hábil tratándola? german retana

¿Te resistes o te opones?

¿Te resistes o te opones?

"No me siento bien ante los cambios que están haciendo aquí. Ni siquiera me informaron
o preguntaron y tengo muchas dudas sobre el resultado que obtendremos. Además, yo
no esperaba esto y me preocupa si podré salir adelante dados mis conocimientos actuales.
No me agrada lo que está pasando. ¿Será que quieren verme fuera de aquí?"

La puesta en marcha de un cambio implica lidiar con personas que no lo aceptan con
facilidad ni incondicionalmente. Las razones son diversas, pero conviene diferenciar
dos categorías muy frecuentes: En la primera, los protagonistas poseen argumentos
racionales, razonables y conscientes, lo cual se califica como oposición al cambio.
En la segunda, conocida como resistencia, los afectados se caracterizan por reaccionar
más emocional e inconscientemente. Esto es comprensible cuando se enfrenta una nueva
realidad difícil cuya solución es muy incómoda.

No debe extrañar que tales respuestas surjan al anunciarse un cambio. Las personas
influidas por el mismo, pasarán de una situación predecible a una desconocida, de
la estabilidad y seguridad a la vulnerabilidad y de una sensación de control a otra
de incertidumbre. Un cambio en las reglas del juego puede producir confusión, inseguridad,
ambigüedad y pérdida de control. Así, unos miembros de la organización pueden interpretar
un cambio como una amenaza hacia ellos y otros como oportunidades o retos que se
enfrentan con optimismo.

Por su origen racional y su expresión directa, la oposición se intenta contrarrestar
con argumentos de igual rango, tales como estadísticas y planteamientos coherentes.
En el caso de la resistencia, el tratamiento necesita considerar su naturaleza emocional.
Ningún ser humano es completamente rígido, lo que siembra la semilla de la esperanza.
Siendo la resistencia un sentimiento que se expresa indirectamente, es prudente
estimular la asertividad en los equipos de trabajo para que sus miembros se atrevan
a hablar de frente, con honestidad y en forma adecuada.

Según Peter Bloch, quienes padecen la resistencia la exteriorizan en algunos de
los siguientes modos, sin ser una lista exhaustiva: solicitan exagerada cantidad
de detalles sobre el cambio propuesto, argumentan conflictos de tiempo, atacan
a los promotores del cambio, dicen estar confundidos o no entender el proceso de
transformación, cuestionan el método de trabajo y exigen resultados en plazos muy
específicos y cortos.

Los gestores de un cambio y sus protagonistas, requieren identificar entonces, a
quienes plantean sus argumentaciones sólidas y ciertas para oponerse al cambio
y a los que ni siquiera son precisos al identificar las razones de su resistencia.

Y usted: ¿Cómo tiende a reaccionar ante los cambios en su organización? ¿Se opone,
resiste o apoya el proceso de tranformación?

¿Cambia o te cambian?

¿Cambias o te cambian? ¿Cómo reacciona usted al escuchar los tambores que anuncian cambios en su organización? Algunos estudiosos de la respuesta humana ante las transformaciones coinciden en una especie de estadística en la que usted puede encontrar su lugar según cinco categorías. Se estima que un 3% de los miembros de las organizaciones están siempre dispuestos a asumir el papel de "líderes e innovadores." Suelen dar el primer paso al olfatear la necesidad de cambiar algo para mejorar. Exhiben una actitud abierta, proactiva y decidida para marcar el rumbo, coordinar las tareas, colocarse al frente con la responsabilidad de emprender el cambio y velar por sus resultados. A ellos se suma un 13% que se califica como "seguidores o adaptables." Si bien no toman el liderazgo, apoyan decididamente los cambios y están anuentes a realizar cualquier función para que el proceso llegue a buen puerto. No les gusta ser los dirigentes protagonistas pero su contribución es clave, pues dan los primeros pasos, junto a los líderes, y así el inicio del cambio se convierte en una realidad. Luego surge un grupo grande de "convencibles." Constituyen un 34% y parecen decirle al anterior 16%: "¡Tiéntenme, díganme algo bueno sobre lo nuevo, provóquenme, aclárenme qué gano si me sumo al proceso!" No son resistentes al cambio, simplemente están a la espera de verificar que éste será realmente beneficioso y, en caso positivo, respaldarán el proceso. Ya tenemos un 50% de los miembros sumados a la transformación. Empieza lo difícil. Aparece un cuarto grupo, significativo en tamaño, también equivalente a un 34% y que llamaremos "incrédulos." Su actitud es distante, escéptica y prefieren decir: "¡Me lo tienen que demostrar, cambiaré si los otros o aquellos fulanos lo hacen!" Lo bueno es que si los innovadores, seguidores y convencibles hacen un buen trabajo, los incrédulos no tendrán más opción que alinearse y contribuir al cambio, incluso con su sentido crítico. Finalmente, llegamos al último grupo, los "resistentes o conservadores." Representan un 16% de los miembros y desde el inicio dicen: "¡Esto no va conmigo, ni me hablen del tal cambio!" En cierto modo contribuyen retando la persistencia, creatividad y tolerancia del 84%. A lo mejor algunos cambiarán, pero otros tendrán que ser cambiados. La mejor escuela sobre gestión de cambios es nuestra propia vida; en ella hemos forjado cómo reaccionamos ante los nuevos desafíos, pues tendemos a hacerlo en las organizaciones según lo aprendido en el plano personal. Cada cual asume su decisión. Así lo reafirma Victor Frankl, sobreviviente del holocausto: "A un hombre se le puede quitar todo menos una cosa, la última de las libertades humanas, qué actitud tener en cualquier circunstancia dada, qué camino escoger." ¿Cuál es la suya?

Hacia la genialidad

¡Hacia la genialidad!

En el transcurso de la vida, una persona o un equipo acumula aprendizajes y desarrolla
talentos. Lo paradójico es que ello no implica que dichas capacidades serán usadas
para elevar paulatinamente el nivel del desempeño. Basados en el autor G. Hendricks,
examinemos cuatro zonas en las que operamos según el uso de nuestras capacidades.

En la primera, llamada "zona de incompetencia," operamos cuando insistimos en hacer
algo para lo que no somos buenos. Otros lo hacen mucho mejor pero nos negamos a
recurrir en su ayuda. Incluso, puede ser que ni siquiera necesitemos aprender determinada
habilidad; no obstante, caemos en la terquedad de persistir, desperdiciando tiempo
y recursos. Hay personas que por no tomarse cada día la píldora "Humidol," atrasan
el avance de su propio equipo al negarse a dar paso al talento de otros miembros
más capaces.

En la segunda, la "zona de idoneidad," hacemos bien las cosas, usamos capacidades
propias y tanto el desempeño como los resultados son similares a los de otras personas
u organizaciones. Esto no está mal, el inconveniente es que hay otros haciendo lo
mismo y no se va más allá. El riesgo del conformismo se asoma en esta zona porque
no hay premura en elevar el nivel de vuelo; además, el temor al fracaso y al cambio,
crea la sensación de "es mejor lo bueno conocido que lo misterioso por conocer."
El resultado obvio es el estancamiento, la rutina y la tolerancia a cierta mediocridad
por concentrar la energía en hacer lo fácil y no lo extraordinario.

Aquellos que se percaten de la diferencia entre sus capacidades reales y las que
tienen en uso, podrían atreverse a cruzar hacia la "zona de excelencia." A ella
ingresan quienes identifican y usan sus talentos superiores. El reto es mayor y
la exigencia para la superación es recompensada con un mejor bienestar. La práctica
de esas habilidades disponibles y la inmediatez de buenos incentivos pueden, contradictoriamente,
atrapar en esa zona a personas que podrían desafiarse aún más, llegar todavía más
lejos. ¿Quiénes dan ese último paso?

¡Bienvenidos a la "zona de la genialidad"! Aquí residen equipos e individuos que
dejaron atrás el miedo al éxito y el simple disfrute por hacer las cosas mejor
que los demás. Éstos son los que atendieron al llamado a usar todo su potencial,
a romper los límites anteriores, así hayan sido excelentes. No se conformaron con
ser mejores que otros, sino que se propusieron superarse con constancia a sí mismos,
procurar plenitud en su capacidad y tener la disciplina de no bajar su nivel de
desempeño.

¿Está usted o su equipo desempeñándose al máximo de su potencial en los diversos
ámbitos de su vida? ¿En qué zona está viviendo ahora y qué quiere hacer para encaminarse
hacia la zona de la genialidad?

german.retana

Vocabulario de la vida

Pequeño diccionario para entender mas profundamente el significado de algunas palabras muy importantes en la vida de cualquier persona, explicadas con el sentimiento, sin la formalidad de las reglas gramaticales o ataduras filosóficas.

Texto de Luis Gonzaga Pinheiro

Adiós: Es cuando un corazón que se va deja la mitad con quien se queda.

Amigo: Es alguien que se queda parla ayudar cuando todos los demás se alejan.

Amor al prójimo: Es cuando un extraño pasa a ser el amigo que todavía no abrazamos.

Caridad: es cuando una persona tiene hambre y compartimos con ella la única galleta que tenemos.

Celos: Es cuando el corazón se retuerce polque no confía en si mismo.

Cariño: Es cuando no encontramos ninguna palabra para expresar lo que sentimos y hablamos con las manos, colocando una caricia en cada dedo.

Evangelio: Es un libro que sólo se lee bien con el corazón.

Adoctrinamiento: Es cuando una persona conversa con el espíritu colocando el corazón en cada palabra.

Cordialidad: Es cuando amamos mucho a una persona y tratamos a todos los demás como a ella.

Evolución: Es cuando avanzamos y sentimos el deseo de buscar a los que van quedando atrás.

Hijos: Es cuando Dios pone una joya en nuestras manos y nos recomienda cuidarla.

Fe: Es cuando una persona dice que va a escalar el Everest y su corazón ya lo considera un hecho.

Comprensión: Es cuando un anciano camina lentamente delante de nosotros y, aunque tenemos prisa, no lo apuramos.

Envidia: Es cuando una persona todavía no descubrió que puede ser mejor que otra.

Lealtad: Es cuando una persona prefiere morir a traicionar a quien ama.

Enemistad: Es cuando una persona empuja bien lejos la línea del afecto.

Lágrima: Es cuando un corazón triste pide a los ojos que hablen por él.

Luto: Es una espina en el corazón que tarda en desaparecer.

Maldad: Es cuando arrancamos las alas al ángel que deberíamos ser.

Perfume: Es cuando reconocemos a quienes nos agradan, aun con los ojos cerrados.

Muerte: Es una separación con aroma de eternidad.

Nietos: Es cuando Dios envía ángeles para alegrar a los abuelos.

Orgullo: Es cuando una persona se siente hormiga y quiere convencer a los demás de que es un elefante.

Odio: Es cuando plantamos trigo todo el año, esperando que madure, y una persona lo quema todo en un día.

Perdón: Es liberar al corazón del peso de una enorme piedra.

Pesimismo: Es cuando una persona pierde la capacidad de ver la vida en colores.

Paz: Es el premio de quien cumple honestamente con su deber.

Rabia: Es cuando colocamos una muralla en el camino de la paz.

Simplicidad: Es el comportamiento de quien comienza a ser sabio.

Pereza: Es cuando un virus entra en la voluntad y la enferma.

Nostalgia: Es cuando, estando lejos de algo querido, sentimos deseos de volar para reencontrarlo.

Sexo: Es cuando una persona ama tanto a otra que desea vivir dentro de ella.

Superfluo: Es cuando nuestra sed necesita una gota de agua y pedimos un río entero.

Soledad: Es cuando estamos rodeados de gente, pero nuestro corazón no ve a nadie alrededor.

Ternura: Es cuando alguien nos mira y sus ojos brillan como dos estrellas.

Vanidad: Es cuando una persona abdica de su esencia a favor de otra; generalmente peor.

Sinceridad: Es cuando nos expresamos como si la persona a quien nos dirigimos estuviera al lado del espejo.

Candil de nieve

(Pablo Milanés - Raúl Torres)

Necesitas una fuga, catatónica, nocturna, un viento breve
al edén de un sábado, donde un ave miope te espera leve,
de las malas colisiones, no te puedes escapar, candil de nieve,
y es que si lo ves volando sobre el labio de otra flor
te encolerizas, te ruborizas candil de nieve.

Enciéndete clavel, cuando amanecer veas la razón
de lo que te faltó, luego no alcanzó, más tu corazón.
No pienso que sufrir es aquella opción
que nos dio algún dios para salvarnos;
no apagues el candil
o la nieve te hunde en el centro del dolor.

Necesitas una fuga hacia un mundo verdadero, de locura
y cuando vengan por ti no sólo ha de deslumbrarte la hermosura.
Otras lágrimas te esperan cual angustias pasajeras en tu camino
y otras musas más ligeras pintarán y tocarán otro destino
sal a buscarlas candil de nieve.

Enciéndete clavel, cuando amanecer veas la razón
de lo que se te dio, luego no alcanzó más tu corazón.
No pienso que sufrir, es aquella opción
que nos dio algún dios para salvarnos.
No apagues el candil
o la nieve te hunde en el centro del dolor.

El quejoso

EL QUEJOSO

La queja es un hábito común en las personas amargadas y pesimistas. Se deleitan buscando de qué quejarse para tener un tema de conversación generalmente negativa que no conduce a nada. La gente sabe que quejarse no cambia las situaciones, ni tampoco mejora las cosas, sin embargo le agrada poner en evidencia, que la realidad nunca le agrada.

El proceder del quejoso llega hasta negativizar lo positivo, cuando frente a algo de buena onda agregan: si, pero…La queja, no resuelve nada, porque es inoperante, no aporta soluciones, es el recurso de los amargados que no se atreven a cambiar lo que no les agrada, ni aceptar lo que no pueden cambiar ni a las personas como son.

Los chismes y las críticas también son quejas sobre los defectos que tienen los demás; y el problema es que no llegan a ser conscientes, son formas de comportamiento habitual, un modo de ser, criticón y chismoso, que se complace en ser juez implacable de los demás. Quejarse es concentrar la atención en lo malo, lo que no se desea, que con la queja se refuerza y expande. Estos pensamientos negativos crean la realidad y nuestras palabras expresan esos pensamientos.

Creamos nuestra vida con cada pensamiento, nuestra propia salud, la sociedad en que vivimos, la situación política. Todo es producto de las palabras que expresan nuestros pensamientos.

Muchos filósofos, profetas y sabios ya sabían esto hace siglos y lo transmitieron en sus doctrinas, pero lo malo es que la gente no se da cuenta cuándo está siendo quejoso ni cuándo está pensando en negativo, para poder revertir esa actitud por otra diferente. Todos nos quejamos sin darnos cuenta, hasta la persona más positiva del mundo se queja sin ser plenamente conciente. Se trata de no emitir juicios, hablando menos, porque la palabra es un instrumento que puede dañar más que un cuchillo. Una primera medida para convertirse en alguien que no se queja es evitar a las personas quejosas, criticonas y chismosas.

Una persona es una célula del organismo social y cuando la célula de un organismo cambia, todo el organismo cambia y puede contaminar a todos los organismos que están a su alrededor. empecemos todos hoy a no quejarnos de absolutamente nada, ni del calor, ni de la inflación, ni de la crisis, ni de los piqueteros, ni de los dolores nuestros de cada día que se suelen agravar con cada queja. Prueben a no quejarse nunca más de sus dolores y desaparecerán por completo. La queja es la intención inútil de liberarse del sufrimiento y sólo si somos conscientes cuando nos quejamos, podemos eliminar por completo de nuestros pensamientos la negatividad de la queja.

Cambiar no es fácil, es muy difícil, y eliminar de nuestras vidas las quejas es aún más difícil.  El quejoso no actúa, e intenta con la queja liberarse de sus pesares, aunque nunca lo logre. Algunas quejas tienen un beneficio secundario, pueden obtener respuestas de compasión y evitar tareas indeseables, atraer la atención y evitar hacer lo que corresponde.

Cuando una persona se queja de su salud convence no solamente a su interlocutor sino a cada una de sus células de que está realmente enfermo. Es inútil estar descontento con los malestares o discapacidades físicas porque hay que seguir adelante de todas maneras y la gente no quiere estar con personas que siempre se están quejando de sus desgracias. La queja es contagiosa y predispone a los demás a quejarse; tiende a expandirse como reguero de pólvora, se enquista en todo campo propicio y se convierte en una forma de ser general quejosa.

Los 33

Los 33: ¿Únicos LIBERADOS?

Lo mejor de cada ser humano involucrado en el rescate de los mineros en Chile estuvo al servicio de una causa superior. Cada cual liberó su esencia más preciada para convertirla en una "Fenix" más, en una cápsula de vida. ¿Qué ocurre cuando todos liberamos ese lado bueno y lo colocamos junto al de los otros? ¿Hasta dónde podemos llegar?

Un Presidente decidido, enérgico e inclaudicable; una Primera Dama especialista en orientación familiar, que trabajó con las esposas de los atrapados. Sebastián Piñera y Cecilia Morel asumieron la causa nacional con dos consignas que pregonaron:"Dijimos que no nos rendiríamos y cumplimos" y "cuando somos golpeados por la adversidad surge el alma verdadera." Lo mejor de ambos inspiró a un país para transitar, según sus palabras, de la angustia a la esperanza y de ésta a la felicidad. ¡Liderazgo, determinación, ejemplo, sensibilidad, responsabilidad!

El mundo quedó impresionado por la perfección del operativo del rescate. El excelente manejo de cada detalle evidenció la dedicación, la creatividad, la profundidad de pensamiento y el compromiso del que es capaz un equipo multidisciplinario y multinacional que trasciende a los delirios de poder, fama y egoismo. Cada experto liberó al máximo su talento, capacidad de trabajo y generosidad para salvar las vidas de 33 hombres.

Las familias se internaron en la profundidad de su mina de amor. Muchas se unieron más, otras perdonaron sus diferencias y todas soportaron la inclemencia del tiempo para convertir la extrema aridez del desierto de Atacama, en un manantial de fe en el campamento Esperanza. Liberaron su fuerza espiritual y con ella taladraron las rocas para llevar a sus seres amados un aliento diario para regresar a sus brazos.

Los mineros estaban prisioneros físicamente, pero desde los primeros días se despojaron de todo aquello que haría más pesada la carga. Entonces surgió lo más grandioso de cada uno. Regresaron a su naturaleza más pura: compañerismo, ser buenas personas, aferradas a sus familias y a su Fe en un Ser Supremo. En adelante, caminarán por el mundo recordándonos la receta básica a veces olvidada: unión, camaradería, disciplina, compasión por el prójimo, humildad, servicio, persistencia, asustar los miedos, humor y esperanza ante la adversidad.

Finalmente, los mil millones de humanos que presenciamos el rescate por la televisión, también dejamos fluir sentimientos solidarios y lágrimas de alegría ante el encuentro de los tenaces mineros con sus seres amados.

Si nos conmovimos ante esas escenas, es porque todos estos actores nos recordaron que poseemos una mina interior de la que debemos rescatar lo mejor, lo esencial de lo que somos, para liberarlo al servicio de los demás y pasar así, de sobrevivir a vivir.

german.retana

Faltas al código

Faltas al código

El organigrama es al equipo lo que es el esqueleto a nuestro cuerpo. La autoridad debe respetarse, al margen de si estamos o no de acuerdo con ciertas decisiones. Nicolás Anelka, famoso jugado♫ de la selección de Francia, fue expulsado en pleno Mundial 2010 por irrespetar a su director técnico. No obstante, esa no ha sido la única violación del “código de camerino” que existe en todo equipo de fútbol, y que también podría ser aplicable en las empresas.

El “código” exige que lo que se suceda en él queda allí para siempre, en privado. Alguien violó ese acuerdo y al divulgarse que Anelka insultó al técnico Doménech, en el camerino, Francia se quedó sin él, pese al momento crítico en que el equipo necesitaba del talento del jugador. Es vergonzoso que existan personas que no comprenden que, si en verdad desean mejor para su equipo, deben respetar las normas y dominar su deseo de protagonismo público ventilado hacia fuera problemas que deben resolver internamente.

La autoridad debe acatarse, salvo cuando el “jefe” incurra en desviaciones de la ética y los valores. Es difícil y sofocante trabajar junto a un jefe al que no se admira porque no inspira pasión ni seguridad, no genera ideas, rumbo, ni aprendizaje. Sin embargo, eso no es excusa para romper las normas de respecto, lealtad y alineamiento de conductas.

Un cuerpo sin esqueleto, sería amorfo, sin orden ni equilibrio. Pero si el esqueleto predomina sobre otros sistemas como el muscular, todo sería exageradamente rígido. Eso es lo que ocurre cuando se dirigen organizaciones basándose solo en autoridad formal y las estructuras de poder. En ellas se pierde el diálogo, la retroalimentación mutua, la cohesión espontánea y el disfrute de las relaciones. Bien dice C. Hightower: “Disciplina sin libertad es tiranía; libertad sin disciplina es caos.”

Los códigos se ponen a prueba en momentos cruciales; tolerar su rompimiento con tal de obtener un objetivo, resquebraja las bases más importantes de una organización. “Quien vive sin disciplina muere sin honor,” sentencia un proverbio islandés. Si desde antes de este incidente con Anelka, los franceses tenían problemas, ¿porqué no conversaron de inmediato para resolver todo aquello que afectaba al equipo? Que de paso, es otro principio básico del código de camerino.

La voluntad para respetar la autoridad es mayor cuando está respaldada por la legitimidad, es decir, por la autorización de los dirigidos hacia su líder para que tome decisiones en nombre de ellos. Perder la legitimidad y la credibilidad es depender de la obediencia y la sumisión, modelos que no son duraderos ni inspiran esfuerzos máximos.

Lamentablemente la selección de Francia en el Mundial 2010 no cumplió el código de camerino y las consecuencias para Anelka y el equipo son rotundas. ¿Se respetan esos principios en su equipo de trabajo?

germán retana

Gracias, "enemigos"!

Gracias, “enemigos”!

Todos queremos mejorar, eso está claro. Aspiramos a ser personas y equipos más prósperos y felices. Lo lograremos en la medida en que aprovechemos oportunidades para desarrollar aptitudes emocionales y fuerza mental. Decirlo es fácil, el reto es hacerlo.

¿Y quiénes crean tales oportunidades? No son nuestros buenos compañeros ni los grandes amigos, sino nuestros enemigos. “Ellos son los que más problemas nos dan. Así pues, si realmente queremos aprender, deberíamos ver a los enemigos como nuestros mejores maestros. “Así lo afirma el Dalai Lama, y agrega que los enemigos nos obligan a fortalecer la paciencia, la mente tranquila, la razón, y la compasión. Ellos podrían actuar contaminados por la ira y el odio, las emociones más dañinas en toda relación. Además, si a estas reacciones se suman el miedo, la inseguridad, y el egoísmo, no habrá rumbo seguro.

Lo riesgoso es encontrar a estos adversarios en nuestras propias organizaciones, pues la contaminación de emociones negativas puede acabar con la cohesión, la confianza, y la capacidad para alcanzar los objetivos.

Para el Dalai, la ira y el odio son los verdaderos enemigos, no las personas que temporalmente padecen esos males; ellas se hacen dañ6 a si mismas, porque tarde o temprano el fruto de sus acciones regresa a sus manos. Cada cual cosecha lo que siembra. Quienes plantan las malas semillas ocasionarán problemas a otros, pero no tardaran en ser depositarios de las tempestades que causan. ¿Qué podemos hacer por estas personas?

Las malas actitudes y conductas tienen origen en sufrimientos, a veces hasta incomprensibles para quienes las padecen. Nuestra peor reacción sería la indiferencia o la confrontación con acciones idénticas a las que engendran el daño. Eso solo hará crecer los niveles de conflicto y la enfermedad emocional en el equipo.

Una respuesta constructiva se inicia con el esfuerzo de entender las razones y orígenes de las conductas negativas: es decir, contemplar, analizar y ser empáticos con quienes sufren a causa de su ira. El segundo paso será la pro actividad para ayudarles a superar o disminuir el dolor que les conduce a tener tales comportamientos. Esto supone ir por encima de la confrontación o medición de fuerzas, que solamente agravarían la situación del equipo.

No habrá garantía de éxito, y algunos nos advertirán que es una pérdida de tiempo, pero ¿qué ganamos al hacerlo? Nuestra serenidad de conciencia aumenta al reconocer un mal y responder con inteligencia, el respeto por nosotros mismos se fortalece al no ser indiferentes ante el sufrimiento ajeno, la compasión y la habilidad para razonar pese a la provocación nos vuelven más ecuánimes; finalmente, seremos más pacientes ante los enemigos y situaciones adversas, lo cual, lejos de ser un síntoma de debilidad, lo es de fortaleza interior.

germán retana.