La organización secuestrada por german retana

organización secuestrada. "Si me atrevo a discrepar con los que mandan me botan de aquí," dicen quienes se resignan a trabajar con jefes que parecieran tener encarceladas a sus propias organizaciones. ¿Cuáles son cuatro posibles escenarios que originan esta situación? El temor a verse expuesto por sus errores ante los miembros de la organización, o la búsqueda de satisfacciones individuales, puede provocar que el jefe se aísle del resto, reduciendo el contacto al mínimo necesario. Es un ausente, su tiempo es absorbido por actividades externas o ajenas a las funciones principales de la empresa. Eso sí, mantiene el control de las decisiones claves y provoca dependencia hacia él. Su aislamiento hace que dichas decisiones tiendan a ser impopulares por no ser acordes a la realidad que vive la organización. Una limitada inteligencia emocional puede llevar a un jefe a exhibir autoritarismo, intolerancia a la opinión ajena y verticalidad de sus decisiones. Intenta compensar su incapacidad para gestionar sus emociones con la imposición de su criterio sobre los demás. Su cuenta de poder es grande, por lo que ni siquiera se preocupa de la respuesta de los miembros de la organización. "Si no están de acuerdo tienen la puerta abierta," dice con frecuencia. En cada autoritario podría haber un ser humano necesitado de reconciliación consigo mismo; y mientras no lo logre, el equipo seguirá siendo el lugar para desahogar sus penas personales. En ocasiones, el jefe se rodea de un círculo inmediato de personas que lo aíslan del resto de miembros. Son un anillo protector que filtra las "malas noticias" para que no lleguen arriba y así la versión de la realidad se parte en dos: la de los jefes y la de los colaboradores. El exceso de confianza del jefe en sus reportes directos provoca que al final termine siendo él quien está "secuestrado" y no la organización. Otra posibilidad es que el jefe sea una excelente persona y con buenas relaciones con todo el equipo de trabajo; sin embargo, su mentalidad gerencial dejó de innovarse hace años y ya sus actitudes y modelos de gestión están desfasados respecto a las necesidades del equipo. Aquí, el talento colectivo sufre por la camisa de fuerza colocada por su propio jefe y la capacidad de la organización continuará prisionera, mientras él no cambie o sea cambiado. En tanto jefes con estos comportamientos sigan al mando, los miembros de las empresas no estarán alineados sino alienados. Las capacidades seguirán secuestradas, el progreso será casi imperceptible y los resultados serán apenas un pequeño porcentaje respecto a lo que ocurre en un ambiente de trabajo caracterizado por la libertad de opinión, el respeto a la diversidad de criterio, la participación entusiasta de todos y la responsabilidad conjunta para concretar un ideal.

Que misterio!

Que misteriosa es la vida, nadie sabe donde está Freddy Bera.../ que reine la humildad entre todos los seres humanos, todos vamos a ese lugar misterioso.

¡En el ring de tu mente!

"El éxito es un tanto similar a luchar contra un gorila. Usted no deja de luchar cuando esté agotado sino cuando el gorila esté cansado." Esta jocosa afirmación de Robert Strauss explica qué tienen en común las personas y equipos que saben qué voces deben escuchar al enfrentar dilemas y adversidades.

Albert Einstein no escuchó la advertencia de un maestro que le dijo que nunca llegaría a hacer algo útil. Thomas Edison prestó oídos sordos a quienes le expresaron que era "ineducable." Michael Jordan desobedeció el consejo de un entrenador que le sugirió dedicarse a otra actividad. El pintor Van Gogh solamente vendió una pintura mientras vivió. Un empresario de la música expresó "no me gustan como suenan, los grupos de guitarra ya no venden," y desestimó representar a los Beatles. Y la lista de los "rebeldes" que se rehusaron a claudicar en su afán por llegar más allá de los límites de la época incluye a Cristóbal Colón, Mozart, los hermanos Wrigth, Copérnico, Newton y muchos más.

Las voces externas de quienes decían que algo no se podía hacer se enfrentaron con las internas de estos pioneros. Para el bien de la humanidad, en muchos casos ha ganado la batalla la voz de quienes simplemente se negaron a fracasar. Incluso, inventores como Edison, no se detuvieron a celebrar cada éxito, sino que de inmediato se plantearon retos aun más desafiantes.

Negarse a fracasar y a ser fracasados es una decisión tomada con valor y coraje. El destino de un equipo es el resultado de sus decisiones; por eso conviene ser estrictos al determinar quiénes pueden tomar el timón para señalar el rumbo. Los "tercos inteligentes" persisten en sus metas, pero tienen la sabiduría de escuchar puntos de vista; así evaden lo que advierte el conocido proverbio danés: "Quien teme preguntar se avergüenza de aprender."

Hay voces que tocan a la puerta una sola vez y otras que se pegan del timbre. Unas son las que dicen que las cosas se pueden hacer y las otras las que insisten en que todo ya está inventado, que no vale la pena intentar cambiar ni innovar. La tentación de renunciar a un objetivo o a un principio siempre va a estar presente. ¿A cuál escucha usted?

La decisión de los jueces en un combate de boxeo se da luego de evaluar a los dos contendientes. En igual modo, las voces en disputa se enfrentan en el ring de nuestra mente, allí es donde ocurre la gran batalla y el reto es tomar la decisión que conducirá a la actitud y al resultado correcto.

La voz que obedezcamos determinará el rumbo; todo depende de una decisión. Los pioneros tienen amplia visión para ver la razón de cada parte en disputa por su decisión y luego adoptan la que sea mejor compañera de su conciencia y de sus sueños.

En el ring de tu mente.

¡En el ring de tu mente! "El éxito es un tanto similar a luchar contra un gorila. Usted no deja de luchar cuando esté agotado sino cuando el gorila esté cansado." Esta jocosa afirmación de Robert Strauss explica qué tienen en común las personas y equipos que saben qué voces deben escuchar al enfrentar dilemas y adversidades. Albert Einstein no escuchó la advertencia de un maestro que le dijo que nunca llegaría a hacer algo útil. Thomas Edison prestó oídos sordos a quienes le expresaron que era "ineducable." Michael Jordan desobedeció el consejo de un entrenador que le sugirió dedicarse a otra actividad. El pintor Van Gogh solamente vendió una pintura mientras vivió. Un empresario de la música expresó "no me gustan como suenan, los grupos de guitarra ya no venden," y desestimó representar a los Beatles. Y la lista de los "rebeldes" que se rehusaron a claudicar en su afán por llegar más allá de los límites de la época incluye a Cristóbal Colón, Mozart, los hermanos Wrigth, Copérnico, Newton y muchos más. Las voces externas de quienes decían que algo no se podía hacer se enfrentaron con las internas de estos pioneros. Para el bien de la humanidad, en muchos casos ha ganado la batalla la voz de quienes simplemente se negaron a fracasar. Incluso, inventores como Edison, no se detuvieron a celebrar cada éxito, sino que de inmediato se plantearon retos aun más desafiantes. Negarse a fracasar y a ser fracasados es una decisión tomada con valor y coraje. El destino de un equipo es el resultado de sus decisiones; por eso conviene ser estrictos al determinar quiénes pueden tomar el timón para señalar el rumbo. Los "tercos inteligentes" persisten en sus metas, pero tienen la sabiduría de escuchar puntos de vista; así evaden lo que advierte el conocido proverbio danés: "Quien teme preguntar se avergüenza de aprender." Hay voces que tocan a la puerta una sola vez y otras que se pegan del timbre. Unas son las que dicen que las cosas se pueden hacer y las otras las que insisten en que todo ya está inventado, que no vale la pena intentar cambiar ni innovar. La tentación de renunciar a un objetivo o a un principio siempre va a estar presente. ¿A cuál escucha usted? La decisión de los jueces en un combate de boxeo se da luego de evaluar a los dos contendientes. En igual modo, las voces en disputa se enfrentan en el ring de nuestra mente, allí es donde ocurre la gran batalla y el reto es tomar la decisión que conducirá a la actitud y al resultado correcto. La voz que obedezcamos determinará el rumbo; todo depende de una decisión. Los pioneros tienen amplia visión para ver la razón de cada parte en disputa por su decisión y luego adoptan la que sea mejor compañera de su conciencia y de sus sueños.

¿Que tipo de imán es usted?

¿Qué tipo de imán es usted? ¿Es verdad que las personas atraen la atención y cercanía de aquellos que más se le parecen? ¿Quiénes son los más allegados a usted en su organización? Se dice que lo semejante atrae lo semejante. Así que, si esta aseveración es cierta, nos ayudará entonces a entender la dificultad de algunos grupos para convertirse en verdaderos equipos. Analice los dirigentes de la entidad a la que usted pertenece. ¿Son un equipo unido o nota que hay subgrupos con "líderes" muy diferentes entre sí? Si los hay, valore qué poseen en común cada subgrupo y llegará a la conclusión de que sus miembros se parecen en sus conductas, ética y ambiciones. Los muy trabajadores serán un imán para quienes están totalmente comprometidos con las metas y tengan alto sentido de premura. Los vagos formarán su alianza por separado y su ritmo de cumplimiento los delatará. Lo complicado empieza cuando en la cima de la organización se establece un grupo reducido de miembros que no son, precisamente, los mejores representantes del ideal ni de los valores de esa entidad. En ocasiones, esos dirigentes pecan de falta de credibilidad y legitimidad, por más que detenten el poder. Eso provoca que el clima laboral no sea fluido, entusiasta ni eficiente. Quienes no forman parte de la "línea" de mando, actúan a la defensiva, moviéndose con sumo cuidado para no caer en desgracia con los miembros de la élite en el poder. En modo contrario, si quienes dirigen son personas leales a los principios de la transparencia, el juego limpio, la ética y la verdad, entonces lograrán atraer el entusiasmo de los miembros que creen en la misión y valores de la organización. Generalmente, la fortaleza de una empresa o equipo, tiene relación con la moral, la confianza y el buen ejemplo de los que las dirigen. Podemos esforzarnos o fingir que soportamos diferencias y así trabajar juntos en un ambiente de diversidad; pero cuando esas diferencias son de fondo, tarde o temprano cada parte tomará su rumbo. "De lejos todo el mundo es bueno," dice el refrán; pero cuanto más se intensifica una relación, más saldrán a flote las similitudes y las divergencias importantes. Por eso es que hay organizaciones que intentan "reinventarse" una y otra vez, cambian algo o a alguien, llevan a su seno nuevos personajes, proyectos, promesas y procedimientos, pero el resultado será siempre el mismo. ¿La razón? El grupo que ostenta el poder no cambia su fondo pese a las modificaciones cosméticas de forma. Verifique quiénes son las personas que muestran un interés mayor en trabajar con usted, evalúe su calidad humana, sus antecedentes y sus principios. Es posible que estos factores le brinden un reflejo fiel del tipo de "imán" que usted es en su organización.

La resistencia no se vence

Una sus manos haciendo coincidir la punta de los dedos similares de las mismas. Ahora presione con fuerza una contra la otra, a modo de pulso, hasta sentir alta tensión en sus brazos. ¿Cuál fue el resultado, además de cierto agotamiento? Ninguna mano se movió o cedió su lugar. ¿Qué enseña este simple ejercicio? En la puesta en marcha de un cambio en una organización, surgen manifestaciones de resistencia. Enfrentarlas con la misma fuerza, como si fuera una competencia personal de poder en la que uno de los contendientes debe ser vencedor, solo causará más resistencia. Si agregamos que, cuando quienes promueven las transformaciones, no tienen la sabiduría ni prudencia para valorar el origen de la resistencia, entonces observaremos organizaciones en constante tensión y desgaste interno. La intransigencia es tan dañina como la indecisión y la ambigüedad. En ocasiones los dirigentes arremeten contra quienes discrepan con ellos, sin haberles escuchado, y hasta los eliminan del equipo. Este proceder debilita al propio "líder," pues otras personas constatarán que la regla del juego para prevalecer en el equipo es la sumisión, el silencio, el disimulo de la crítica o la salida rápida hacia otros destinos menos represivos. De todos modos, es obstinante trabajar con un jefe al que no se admira. La insensatez de no escuchar a los críticos del cambio, puede provocar que se pierdan oportunidades para mejorar y que se ignoren advertencias sobre riesgos no previstos. Como vemos, hasta los escépticos pueden ayudar a fortalecer las ideas del agente de cambio. Igualmente, si se trata de complacer a todos los que adversan el cambio, se podría perder el rumbo del proceso y quedar peor que antes de emprenderlo. La resistencia tiene un alto componente emocional. Cuando los sentimientos negativos se expresan tienden a reducirse. Ser escuchados ya es una fuente de desahogo de la inconformidad, un avance. Por eso, conviene facilitar que los opositores al cambio por lo menos externen su criterio, de lo contrario tarde o temprano obstaculizarán la sostenibilidad de las transformaciones. En política se puede tener pulsos con otros actores, pero no es inteligente tenerlos con todos al mismo tiempo. La intolerancia en el manejo de la oposición al cambio provoca que ésta multiplique su beligerancia. Identificar las manifestaciones de resistencia y expresar a los diversos actores que somos conscientes de sus posiciones, es un importante paso para aprender de los adversarios del cambio y lograr que éstos constaten que el respeto a la discrepancia inteligente sigue siendo un pilar de las empresas y equipos que se transforman positivamente a sí mismas. Usted: ¿Intenta vencer la resistencia o es hábil tratándola? german retana

¿Te resistes o te opones?

¿Te resistes o te opones?

"No me siento bien ante los cambios que están haciendo aquí. Ni siquiera me informaron
o preguntaron y tengo muchas dudas sobre el resultado que obtendremos. Además, yo
no esperaba esto y me preocupa si podré salir adelante dados mis conocimientos actuales.
No me agrada lo que está pasando. ¿Será que quieren verme fuera de aquí?"

La puesta en marcha de un cambio implica lidiar con personas que no lo aceptan con
facilidad ni incondicionalmente. Las razones son diversas, pero conviene diferenciar
dos categorías muy frecuentes: En la primera, los protagonistas poseen argumentos
racionales, razonables y conscientes, lo cual se califica como oposición al cambio.
En la segunda, conocida como resistencia, los afectados se caracterizan por reaccionar
más emocional e inconscientemente. Esto es comprensible cuando se enfrenta una nueva
realidad difícil cuya solución es muy incómoda.

No debe extrañar que tales respuestas surjan al anunciarse un cambio. Las personas
influidas por el mismo, pasarán de una situación predecible a una desconocida, de
la estabilidad y seguridad a la vulnerabilidad y de una sensación de control a otra
de incertidumbre. Un cambio en las reglas del juego puede producir confusión, inseguridad,
ambigüedad y pérdida de control. Así, unos miembros de la organización pueden interpretar
un cambio como una amenaza hacia ellos y otros como oportunidades o retos que se
enfrentan con optimismo.

Por su origen racional y su expresión directa, la oposición se intenta contrarrestar
con argumentos de igual rango, tales como estadísticas y planteamientos coherentes.
En el caso de la resistencia, el tratamiento necesita considerar su naturaleza emocional.
Ningún ser humano es completamente rígido, lo que siembra la semilla de la esperanza.
Siendo la resistencia un sentimiento que se expresa indirectamente, es prudente
estimular la asertividad en los equipos de trabajo para que sus miembros se atrevan
a hablar de frente, con honestidad y en forma adecuada.

Según Peter Bloch, quienes padecen la resistencia la exteriorizan en algunos de
los siguientes modos, sin ser una lista exhaustiva: solicitan exagerada cantidad
de detalles sobre el cambio propuesto, argumentan conflictos de tiempo, atacan
a los promotores del cambio, dicen estar confundidos o no entender el proceso de
transformación, cuestionan el método de trabajo y exigen resultados en plazos muy
específicos y cortos.

Los gestores de un cambio y sus protagonistas, requieren identificar entonces, a
quienes plantean sus argumentaciones sólidas y ciertas para oponerse al cambio
y a los que ni siquiera son precisos al identificar las razones de su resistencia.

Y usted: ¿Cómo tiende a reaccionar ante los cambios en su organización? ¿Se opone,
resiste o apoya el proceso de tranformación?