Los trascendentes

Francisco Ángeles Estamos en uno de esos períodos anuales en que hacemos promesas y formulamos propósitos. Cumplirlos nos permitirá trascender lo ya alcanzado, pero tiene un requisito: COMPROMISO. Ruego a Dios que siga bendiciendo su familia en esta Navidad. Cordialmente, ~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~ Los trascendentes. "Aun cuando me encontraba en el orfelinato, al deambular por las calles tratando de encontrar algo de comer, me creía el más grande actor en el mundo. Incluso sentía la alegría que viene de la total confianza en uno mismo. Sin ella nos hundimos en la derrota." Así resume Charles Chaplin uno de los pilares que define a las personas y equipos que llegan "más allá" de lo que otros llaman "límites." La promesa llega a su realización, solo si transita por el camino del compromiso. El cimiento de todo cambio relevante está en la voluntad de construir algo donde antes no existía nada, de concretar lo que parecía imposible. ¿Cuántas cosas negativas habrían seguido iguales si alguien no hubiera tenido el compromiso de transformarlas? El riesgo de no alcanzar una meta siempre estará presente, pero quienes exhiben una férrea determinación por llegar a ellas reciben el respeto de quienes ni siquiera lo intentan. Trascender (trans, de más allá, y scando, de escalar) significa hacer conocido lo que estaba oculto, pasar a través de, superar límites para ascender. Cuando un equipo descubre que puede lograr mucho más, que sus capacidades no están todavía en su máximo despliegue, y se compromete a ir por más, trascenderá muchas barreras, haciéndose cada vez mejor. La ignorancia del talento propio es una cárcel que atrapa indefinidamente; por eso los verdaderos líderes amplían perspectivas, promueven el desarrollo de sus colaboradores, retan a su equipo a procurar logros crecientes y nunca se dan por satisfechos, ¡nunca! No importa si es el deseo, la necesidad o el deber lo que mueve a las personas a trascender. Lo que sí es claro, como afirma Charles Wheeler, es que "nadie puede aspirar a que las puertas de las oportunidades se abran con un control remoto." En el esfuerzo nacen todas las virtudes humanas. La ausencia de compromiso evita que las organizaciones trasciendan; pero un exagerado compromiso también puede causar un peligroso aferramiento a lo existente y una riesgosa inflexibilidad al cambio, porque se teme abandonar viejos hábitos y tradiciones. "Nosotros somos uno, así peleamos, nos protegemos unos a otros, eso somos," decía el rey de Esparta, Leónidas, a sus 300 guerreros en la batalla de las Termópilas, año 480 A.C. Los "300" se unían cubiertos por sus escudos y lucharon contra decenas de miles de persas. Su compromiso hablaba más fuerte que sus propias palabras, como debe hacerlo todo líder. En la búsqueda de la trascendencia no faltarán las dudas, los temores y las caídas. Por eso Martin Luther King Jr., advirtió: "Constantemente debemos construir diques de valor para contener el flujo del miedo." Inspirados en la confianza de Chaplin, el coraje de Leónidas y el compromiso de Luther King Jr., los equipos trascendentes forjan su carácter de inclaudicables ganadores. German Retana

El Acierto de Equivocarse

"El negligente no aprende de sus errores, el inteligente sí lo hace, pero el sabio aprende de los errores ajenos." Este popular refrán se vuelve muy real al concluir o iniciar un período de trabajo, proyecto y relación personal. Pasar a una nueva etapa sin rescatar lecciones de la anterior es una condena a repetir los mismos errores. ¿Por qué hay organizaciones y personas que fracasan reiteradamente en la misma forma? ¿Será porque son incapaces de aprender de su pasado y romper círculos viciosos? Confucio lo advirtió así: "El que ha cometido un error y no lo corrige, comete otro aún mayor." Con respecto a este hecho, hay cuatro preguntas que todo equipo podría hacerse cada semana, tal como algunos padres de familia acostumbran hacerlo con sus hijos. Primera: ¿Qué hicimos? Su intención es recordar lo realizado y tomar conciencia del destino dado al esfuerzo, los recursos y el tiempo en los últimos siete días. No se trata de evaluar sino de verificar hechos y resultados comparados con las metas que se tenían para el período. Segunda: ¿Cómo lo hicimos? Valorar lo que se hizo bien o mal, ofrecerá una dosis de realismo y sensatez que será la base para mejorar. Marcar la línea entre lo positivo y lo negativo, dice mucho sobre el nivel de calidad que el equipo se exige a sí mismo. Los aspectos favorables incrementarán la confianza para procurar logros mayores, pero cuando existe la tendencia de ocultar los desfavorables, es porque la soberbia se impone sobre el temor de aprender de ellos. Tercera: ¿Qué aprendimos de nuestro desempeño, de los aciertos y errores? Esta es la pregunta que demanda mayor transparencia y atención, porque de su respuesta depende tanto el crecimiento del equipo, como su determinación para dejar de persistir en los mismos errores o estancarse en logros fáciles. En este momento deben surgir los verdaderos líderes, catalizando lecciones, elevando el nivel de análisis y provocando la confianza del equipo hacia el futuro. Las lecciones son victorias, sin importar si nacieron de éxitos o de derrotas. Finalmente, la pregunta esencial: ¿Cómo aplicaremos lo aprendido? La disposición de resolver errores, disuelve los temores; la determinación para superar los logros, disuelve el conformismo y la rutina. Volver a la acción no exime al equipo de equivocarse otra vez, pero al menos hará cierto otro conocido refrán: "¿Para qué incurrir en los mismos errores habiendo tantos nuevos e interesantes por cometer?" Convertir las lecciones en acciones dinamiza, reta y compromete a quienes están dispuestos a equivocarse al intentar mejorar y desean ampliar su sabiduría, porque como R. Tagore advierte: "Si cerramos las puertas a todos los errores, también la verdad quedará afuera." German Retana

Hasta aqui!

¡Hasta aquí! "Hay pleitos que aún ganándolos uno pierde y otros que, aún perdiéndolos, uno gana." Este popular refrán sirve para comprender por qué algunas personas alcanzan grandes objetivos y mucho éxito a pesar de sus detractores. ¿Le ha ocurrido esto a usted? En ocasiones, pareciera que el deporte favorito de algunas personas es tratar de tirar abajo o desprestigiar, con los medios que sean, a aquel que sobresalga o promueva cambios relevantes. Cuando eso sucede, las organizaciones no avanzan porque se desgastan en juegos internos de poder, egos, chismes, amenazas, agresividad, mala voluntad y desconfianza. Sin embargo; en ellas surgen personas que, lejos de claudicar, perseveran basadas en dos principios. Primero, la ira es la madre del fracaso, el coraje es el padre del éxito. Lo más sencillo es responder ofensas con ofensas, maldad con maldad; se entra en un pulso para ver quién hace sentir peor al otro, quién causa más daño, bajo la nebulosa emocional de que tenemos que responder en la misma forma que nos agreden. Eso es reaccionar con ira, la misma que lleva a las relaciones dominadas por el odio, a la pérdida de la inteligencia y a causar más sufrimiento en quien la padece que en quien la provoca. El coraje, en cambio, es tener la sabiduría de no reaccionar a la cizaña enfrentada. Es advertirle a los detractores que no nos detendremos a hacerles el juego porque nuestro alimento espiritual, moral y emocional está muy por encima de lo que ellos nos ofrecen. Es trascender a la debilidad ajena y no caer en la trampa de iniciar pulsos desgastantes. Como Paulo Coelho lo plantea, es afrontar el camino sin miedo a las críticas de los demás, sin dejarnos paralizar por ellas. Al responder insultos, por ejemplo, regalamos nuestro estado de ánimo y somos presa fácil de quienes los emanan. Coraje es tener la sabiduría de escoger solo los "pleitos" que valen la pena, no los que podríamos ganar. Segundo principio: el poder de afrontar. La reacción a los estímulos negativos es una decisión personal. Quienes procuran afectar el clima interno en el equipo necesitan agentes multiplicadores y esos podríamos ser nosotros. Sin embargo, como lo sugiere un sabio pensamiento oriental: "Afrontar no significa luchar contra los demás, sino apoyar su transformación. Si las personas hacen algo negativo o incorrecto y, en retorno, tu haces algo correcto, has detenido una cadena de reacciones y eso es tener poder, es auto-soberanía." Evitar ser parte del efecto dominó o multiplicador es un aporte positivo para resolver situaciones que no tiene sentido empeorar. Entre más fortaleza mental, respeto por nosotros mismos e inteligencia emocional poseamos, más enérgicamente le diremos a quienes intentan afectarnos con tácticas no éticas: "¡Hasta aquí, yo no juego a su nivel!" German Retana

Katia Cardenal - Mariposa de alas rotas

¿Podrías liderar la balsa?

¿Podrías liderar la balsa?

Río Pacuare; CR. ¿Cuántos dedos hay en dos manos? ¿Y en diez manos? La velocidad con la que usted respondió este par de preguntas tan sencillas, podría marcar la diferencia entre una respuesta correcta o una equivocada. En igual modo, guiar una balsa en un río con rápidos desafiantes, requiere pensar a alta velocidad, pero hacerlo equivocadamente puede llevar de inmediato a los balseros al agua.

No es muy complicado ser un remero y seguir las instrucciones del líder experto a cargo del grupo. Es cuestión de poner atención, aferrarse firmemente a la balsa y sincronizar los movimientos con los compañeros de travesía, según lo solicite el guía.

El hecho de hacer lo que alguien más decide puede resultar cómodo para algunos. Lo demás es tarea sencilla y eso permite gozar el viaje por ríos espectaculares como el Pacuare, en Costa Rica.  El gran reto empieza cuando el guía desaparece sorpresivamente de la balsa. Ésta queda a la deriva, el riesgo de volcarse está a pocos metros y nadie esperaba algo así. ¿Qué hacer? De inmediato, uno de los balseros se coloca atrás, en la posición del guía, intenta dirigir con algunos comandos que recuerda y la situación se vuelve,

eventualmente, aún más caótica. ¿Por qué?

Puede ser que el líder improvisado conozca los comandos u órdenes pero si no controla bien su remo, su función principal de timón no servirá de nada. En una balsa, el guía cambia el rumbo hacia la derecha o izquierda con apenas un ligero movimiento de su remo.  Tan grave es que los remeros no miren hacia atrás para aprender cómo el líder le da dirección a la balsa, como que éste no les enseñe con esmero qué hacer cuando necesiten ocupar su posición. Si a la humildad de aprender se le une la generosidad de enseñar, el equipo estará con mayores posibilidades de sobreponerse a las crisis.

El orgullo de creer que todo se sabe sale caro. "Quizás ninguna de nuestras pasiones naturales es más difícil de someter que el orgullo. Derríbelo, sofóquelo, mortifíquelo todo lo que quiera, y seguirá vivo," advierte Benjamín Franklin. Si antes de que caigan el guía o los balseros, cae el orgullo de ambos, será más fácil compartir preguntas y respuestas mutuas.

El liderazgo, al igual que el conocimiento del guía, trata de pequeños detalles que cambian rumbos, de principios básicos que unen voluntades, inspiran ideales y crean seguridad en la dirección hacia ellos. ¡Tomar el remo, dirigir el equipo,ser el timón!

Las grandes travesías necesitan pausas para aprender, momentos para meditar preguntas, pensar respuestas y no creer que el éxitos es tener respuestas inmediatas no razonadas, que nos pueden llevar a afirmar que en diez manos hay cien dedos... ¿Cuál fue, honestamente, su primera respuesta?

german retana

Víctor Manuel - Soy un corazón tendido al sol